最近，公司准备搬办公室，新办公室要重新装修。负责的人不是我，我只是作为其中一个工作包（机房）的负责人。但整个项目的负责人，可能由于经验不足，目前陷入了困境。现在，我根据PMP的知识，分析一下整个过程。
1．项目发起人在搬办公室的时候，没有给项目经理一个项目章程。换句话说，就是没有明确给予他一个权限或者项目发起人的权限都不足以给他权限。导致不能得到其他部门的配合，因为职能经理的不配合，导致项目先天不足。
2．由于职能经理的不配合，项目经理竟然无法在确定办公室人数区域安排前拿到新办公室区域图，没有一个明确的项目约束。导致确定了搬到新办公室的部门人员后，才发现新办公室比之前预想的少了大约10%的空间。
3．约束条件增加（空间少了），但没有提供风险应对方案（减少搬迁的部门）给老板就开始制定区域图。
4．老板没有给一个成本范围给项目经理（这个情况很常见，所以不算问题）
5．项目经理做好大概需要做的项目范围后，就让装修公司出平面图和报价。在得到装修公司的平面图和报价后，没有先给老板过目，获得老板对报价的意见后再进行下一步，而是同时给了老板，装修公司，消防报建公司（必须是大厦指定的垄断公司）。消防报建公司不理那么多，先帮你做好方案，出图，立刻产生了一笔费用。等老板给出价格太高，不同意目前的装修布局更改，要求基于原来的布局，稍微修改一下就可以了。导致很多之前决定了要求更改的隔断都不做了，只在原基础上修改。而对于消防报建公司来说，虽然你没有更改布局，但他们已经出过一次图，现在再出一次图，这样就产生了不必要的费用。项目经理在这个步骤中，没有对项目渐进明细。首先，不应该对项目过早做出详细计划，给出一个很细的报价，而是根据之前的经验，用类比或者参数估算方式，给出一个大概的价格给老板，从中试探出老板对这次装修的心理价位，然后根据这个成本再做进一步的规划。其次，不应该没有得到老板的意见，就去做一些产生费用的动作，这样会产生不必要的风险。
到目前为止，整个项目处于一种骑虎难下的境地。当然，职能经理部门的不配合，是一个非常重要的约束条件存在这个项目之中。这也是我在这个公司干了那么长时间体会到的公司的问题，在这种环境中做项目，确实很难。
如果这个项目由我负责，我首先会处理好与职能经理部分的工作，如果无法得到他们不配合，我需要寻找额外的资源协助，或者自己直接找管理处。这样，就可以避开第二项提到的问题了。假如无法避开第二项提到的问题，就需要及时向老板反馈，实施应急方案（减少搬迁部门或者说明这个风险），因为这个风险属于由管理储备应对的风险。
但是，如果没有做出以上的安排，没有去避免这个风险，那么这时候的项目经理应该感觉到这个项目已经积累了比较高的风险，应该把步调缓下来，不应该做需要支付的工作，因为这些都会变成沉淀成本的，而是应该努力去获得上级的意见输入。
非常幸运这次自己能站在外围并仔细的观察这个项目的管理过程，并结合自己的知识进行分析。现在整理出来，对自己的思想作一个记录，并给朋友们分享。
为了方便学过项目管理的朋友阅读，斜体字的都是与项目管理有关的知识点。
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