澡花一朵朵，想法一堆堆。
今天是日更第107天，小澡哥再次跟大家谈谈整合思考。
昨天，小澡哥从理论层面讨论了整合思考，今天再从实践层面继续探讨整合思考。
1. 解决冲突的五种方式
福莱特早在20世纪20年代就提出了整合思考的思想。当时她常常应邀参加协调企业与工会的谈判，她发现，用整合思考来解决冲突，冲突有可能会变成好事，产生皆大欢喜的结果。她因此称之为“建设性冲突”。
福莱特把冲突的解决方式分成三种：征服、妥协和整合。20世纪70年代，管理学者肯尼斯·托马斯进一步提出了冲突解决的五模式模型，如下图：
这个模型以武断性（也称强硬性，试图满足自己的利益）和合作性（试图满足他人的利益）为两个维度，区分了冲突解决的五种模式：
（1）回避：A面对与B的冲突，回避了。如果双方都回避了，则事情悬而未决，双方都没有得到自己想要的，造成一种双输的结果。
（2）竞争：A面对与B的冲突，强行要求B接受A的主张。这是福莱特所说的征服，即A征服B。
（3）妥协：A面对与B的冲突，寻求在双方的主张中寻找一个妥协点，双方都进行一定的让步，都实现了自己的部分主张。
（4）迁就：A面对与B的冲突，在B的竞争策略下，A让步了，接受了B的主张。这也是福莱特所说的征服，不过是B征服A。
（5）协作：A面对与B的冲突，寻求找到一个双方都可以接受的双赢的主张，该主张同时包容了A与B的旧的主张。这就是福莱特所说的整合。
2. 实现整合的四个步骤
如何达成双赢的整合解呢？刘澜博士基于福莱特的思想将其概括为四个步骤：
第一步，重新看待冲突。不再把冲突比喻为打仗、打架或者比赛，而是把冲突比喻为物理学中的摩擦，或者乐队演出。冲突各方就像演奏不同乐器的演奏家。如果他们各行其是，按照不同的节奏演奏，甚至演奏不同的乐曲，那将产生噪音；但是，如果他们听从指挥，按照同样的节奏演奏，就有可能产生美妙的音乐。整合解就是找到一个指挥家。
第二步，公开双方主张。也许有些谈判以征服对手为目的，但是绝大多数谈判应该以寻求整合的解决方案为目的。再这样的谈判中，应该把双方的主张坦诚布公，要创造整合解，首先得知道要整合的是什么，而且冲突双方可以把对手的主张作为一面镜子，重新评估自己的主张，从而提出更准确、更实际的主张。有时候，双方的主张在重新评估之后就可以达成一致。
第三步，发现真正欲望。整合思考者假设所听到的主张背后有更深层次的欲望，问对方，也要问自己：“你为什么想要A？”“如果答案是C。”“那你又为什么想要C？”不停地问，找出双方表面主张背后的真正欲望。这一步是达成整合解的关键。因为尽管表面主张可能是截然对立的，但是真正的欲望往往不是。
第四步，创造解决方案。并非所有冲突都有强定义下的整合解，但是大多数冲突都可以求得弱定义下的整合解。第四步有时需要一定的创造力和想象力，但是如果有了第三步，第四步往往变成自然而然的事。冲突往往是一个建设性的机会，把并不完美的现实以一种具体生动的方式呈现在我们面前。如果我们抓住这个机会，运用整合思考，就可能推动组织和社会的变革与创新。
3. 寻求四个方向的整合解
要找到使双方都成功的整合解决方案并非易事。刘澜博士基于迪恩·普鲁特和金盛熙的分类基础上，把整合解分成四类：增加资源、补偿损失、各取所爱、创造双赢。在实际工作中，人们可以从这四个方向去寻求整合解。
（1）增加资源。一些冲突完全源于资源短缺，如果能增加可用资源就可以找到整合解。增加资源适用的情形是：冲突一方本来可以接受对方的提议，但由于机会成本才选择拒绝。比如，一对夫妻决定要去度两周假。丈夫想去山上，妻子想去海边。由于时间紧张，去山上和海边各一周就来不及了。如果他们可以说服雇主额外再给他们两周假期，就可以找到这样的整合解——先去山上度假两周，再到海边度假两周。当然，如果丈夫讨厌去海边，就只能寻求其他的整合解了。
（2）补偿损失。这种解决方案是指仅一方得偿所愿，但另一方得到了补偿。补偿有两种形式：一种是货币或者其他并非针对另一方特定损失或代价的补偿。比如，丈夫给妻子买了一辆新车，妻子同意去山上度假，尽管她觉得山上很无聊。另一种则是针对另一方的特定损失或代价的补偿。比如，丈夫之所以不喜欢去海边度假，是因为不喜欢拥挤不堪的氛围。如果妻子给他租一个有安静内院的套房，他就可以去那里读书了，而妻子则可以去海边逍遥。
（3）各取所爱。在这种解决方案中，冲突双方能在那些对自己优先级较低、对对方优先级较高的问题上进行退让，使双方都获得了各自主张中最重要的部分。比如，除了休闲地点有分歧，妻子还想住五星级酒店，丈夫只想住农家乐。对妻子而言，住宿条件最重要，对丈夫而言，休闲地点最重要。那么两人可以达成这样的整合解：去山上休假，住五星级酒店。
（4）创造双赢。在这种解决方案中，冲突双方都不再坚持最初的主张，而是设计出一个新方案满足双方最重要的利益点。比如，如果丈夫想去山上是喜欢观察森林中的植物，妻子想去海边是喜欢游泳，那么选择一个山中的滨湖度假区可以是整合解。这样的整合解很难包括双方所有的利益解，但是可以把优先级较高的利益点包括进去。
4. 整合思考的领导力
卓越的领导者整合思考。马丁在六年内访谈了50多位商业领导者，发现如果一定要找出他们的一个共同点，那就是整合思考。
（1）自相矛盾的领导者。卓有成效的领导者因为整合思考，可能会采取看似自相矛盾的行动，会养成看似自相矛盾的性格。领导力学者凯茨·德弗里斯说：“领导者既要行动，又要反思；既要内向，又要外向；既要发散思维，又要整合思维；既要智商，又要情商；既要洞察入微，又要眼观大局；既要短期思考，又要长期考虑。只有能够有效平衡这些矛盾的人才能干得出色。”
（2）“和式思考”的领导者。整合思考又可称为“和（and）式思考”，与之相对的是“或（or）式思考”。做到低价格“和”高质量才是卓越，做到低价格“或”高质量只是平庸。平庸的组织进行“或式思考”，卓越的组织进行“和式思考”。而那些持续卓越而做到了基业长青的组织，则是把“和式思考”融入了组织基因。
柯林斯和波拉斯在《基业长青》中发现，基业长青的组织都进行“和式思考”主要有四点内容：
它们既有超越利润的目的，又务实地追求利润；
它们既有相当稳固的价值观，又勇猛地变革和行动；
它们既有清晰的愿景和方向感，又进行机会主义的摸索与试验；
它们既制定胆大包天的目标，又通过渐进式的演变和进步来实现它。
（3）你的独特整合是什么？尽管基业长青的企业有着整合上的共性，但每家企业还需要有自己独特的整合思考。比如，eBay的模式是社区“和”商业；四季酒店的模式是小酒店的亲密感“和”大酒店的设施；苹果公司的整合是科技之精“和”艺术之美。那么，你的组织的独特整合是什么？你和你的组织现在面对的冲突是什么？你打算怎么整合他们？
参考资料：
刘澜，《领导力：解决挑战性难题》，北京大学出版社，2018。
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