步步高教育电子金志江 ：小天才电话手表的品类创新实践。

步步高教育电子金志江：小天才电话手表的品类创新实践

金志江  克里夫定位学院  2017-01-04

品类创新大会演讲实录之四：

步步高教育电子总经理：金志江

大家知道做实业都是埋头做产品，步步高是一家做了20多年的企业，很少抛头露面，对外讲得很少。但是今天，给大家讲的一个案例，是我们去年6月份正式开始的一项新业务—“小天才电话手表”，整体过程与大家分享一下。

小天才品牌的初衷  与步步高教育电子的关系

步步高教育电子从1995年至今，一直专注于做中小学生的教育电子类产品：步步高复读机、电子辞典、点读机、家教机，有些大家应该是有耳闻的。电子技术更新特别快，我们做了很多品类。但是每一个阶段，只做一个产品，有意无意地实践了品类战略。那个时候连品类这个词语，我们都不知道。

因为教育是很严谨的事业，所以这类产品需要一种严谨，甚至偏严肃，权威的感觉。必须要准确、权威、可信，这就是步步高教育品牌。

很早以前去商场想给孩子买礼物的时候，想不到什么品牌和产品，只能走到玩具城去挑。所以，我们团队下定决心，做一个中国人向往的儿童领导品牌。让家长给孩子买礼品的时候，让孩子想要礼物的时候，都能够脱口而出的一个品牌，这是我们做这件事情的初心。

儿童类产品不能再沿用步步高这个品牌了，因为步步高代表的是教育电子类的产品。大家看“小天才”的logo上的笑脸，就知道它是快乐、阳光的定位。这就是我们内部战略思考中，品类和品牌之间的关系。

口碑先行——可以没有销量，绝不能没有口碑

在消费电子领域里建立品牌，需要有足够长远的发展规划。选“小天才”品牌的时候，团队已达成一致，我们想要的首先就是口碑。2010年底推产品的时候，小天才都不知道重点做什么产品。但策略很清楚，在小天才没有碰到大规模的品类之前不追求销量，要先赢得消费者的口碑。

2014年以前，我们做过小天才早教机、儿童平板，口碑都很不错，但销量不大，大家可能都不太熟悉，熬了好几年。因此无法让“小天才”品牌启动较大规模的动作，一直在寻找机会，不盲目地动手。直到2015年，我们发现并开始做“电话手表”这个品类，其实我们2013年就已经开始分析这个市场了。

为什么会选择这个行业呢？大家也知道，在我们运作这个市场之前，世界上也没有谁叫“电话手表”这个品类名。一个行业有爆发式的增长，一定是打中了一个被压抑的需求。需求决定一切，只有满足需求的产品，才能有广泛的消费者接受的基础。

电话手表——专属于儿童的通讯工具

我们为什么叫“电话手表”，不叫定位手表？在分析这个产品的时候，内部也PK了很多次。因为这个产品来自于对“安全”的需求——家长怕丢孩子，但从长远发展来看，我们觉得这是不对的。如果中国的治安变好，是不是这个需求就不存在了呢？最后确认需求的核心是：通讯。不管是现在还是未来，通讯是每个人的基本需求，所以电话手表的核心需求是：市场上没有解决孩子通讯的产品，解决孩子的定位和安全是锦上添花的附属需求。

电话手表的核心功能就两个，非常简单，就是“能打电话、能定位”。当然最重要的还是产品质量，这也是我们步步高做这么多年企业认为成功的核心所在。

为等好产品  广告烧干锅

跟大家分享一个小插曲，我们原计划是4月份做好产品，五一拉开序幕，产品上市，广告和渠道全部展开。但发现产品有一个软件的BUG，会造成千分之1.5的产品莫名其妙的死机。生产、发货全停下来，但广告安排好了，撤不下来。从5月份到6月份终端没有货，广告还在电视上烧。终端发生很多争吵，消费者不知道，认为你打了广告，就应该有货卖，但我们产品迟到了两个月。

要知道我们的基础和前提是好的产品，所有的营销都是锦上添花。核心的是产品能不能够满足需求，我们的质量是不是能代表行业的顶尖水平，这是所有工作里最重要的。我们也有产品其实根本就没打广告，但是卖得也不错。因为消费者买的不是品牌，也不是广告。顾客买的是产品，买步步高、小天才产品是为了解决他的问题。

这也是步步高从做复读机、点读机开始，到现在一直坚持的东西。虽然我们不是第一、第二、第三个做的，但是我们是做得最成功的。

从0.5到1  越过山丘

对于行业发展的关键周期，用一个形象的比喻就是“从0.5到1”。因为大多数企业能承受风险的能力是有限的，所以从0.5到1是非常重要的。什么叫0.5呢？

举个例子：步步高点读机2008年正式运作，但2002年我们就盯着这个技术和产品，中间也考虑过从美国引进。一直到2007年觉得版权成熟了，供应链成熟了，技术、成本都成熟了，一切都可控了，然后在2007年的暑期小试一把，发现对了，这就是“0.5”。我们经过一系列的分析发现去年电话手表应该到0.5了，既然到了0.5，就不犹豫。

做“小天才”品牌的时候，我跟团队说：只要“小天才”给我们10年时间，我们一定会有好的机会。关键的是：不能第10年来的时候，我们在第9年的年尾死了。因为步步高企业的文化是这样的，宁可错过一个机会，也不要不着边际地去捕捉一个不靠谱的机会。只要企业活得足够久，总是有机会的。

步步高企业文化的核心：本分

战略可以使一个企业“做得好”，但企业文化才能让一个企业“做得久”，任何一家百年老店，无一例外不是一个文化的传承和文化的成功，文化在这里起着根本性的作用。

所以在品类战略的执行层面，企业文化的承载非常重要。一次成功可能是偶然，如果是多次能够运作品类战略取得成功，这里就有它必然的逻辑，或者是必然的关键因素。我认为最关键的就是，文化在步步高整个体系的统领力。关键事情决断的时候，是价值观给了我们做事的标准，所有步步高产品的成功，唯一可能的秘诀就是“本分”加“平常心”的文化。

“本分”就是两句话：第一，做对的事情；第二，把事情做对。

电话手表是个新品类，新国准还没出，现在的国家标准要求其实非常的低。但我们的标准要远远高于目前国准，所有的原材料都要过儿童类产品欧盟认证，很多品质项目、测试都是国标里没有的，是非常严苛的。品质标准甚至会导致供应链都需要很艰难地重新寻找。不只是成本的问题，耽误产能同时未必能造出来，这就是我们的自我约束。

小天才现在所有的电话手表都要做防水，现在Y02、Y03做到IPx7级，马上我们就能做到IPx8级了。但是我们未必去说它，IPx8级的概念是什么？可以带着小天才电话手表，一边游泳一边打电话，这些对研发、制造、品质的要求是全方位的，是指数级的难度增加。在全球电话手表和手机行业，也就几家知名国际手机厂商现在能做到。

这种品质标准的建立和自我约束，能不能形成行业的标准，这是很重要的。企业必须要有格局，有高度，致力于行业健康发展。到五年、十年之后，回头看今天做的事情是不是对的，否则就会短视。重要的是给你10年，你还是做得那么好，这才是真的好。

从1到2  做好火车头

小天才如何从1做到2？“从0.5到1”只能说万里长征第一步我们打赢了，现在是火车头，也甩开第二名很长的距离。如何从1做到2乃至做到3，我们认为仍然是靠产品创新，把产品越做越好，不要回头看，不要以市场占有率为核心。

所以，我们团队认为，我们是有使命的、有责任的人。要有胸怀，引领行业往好的方向发展，因为消费者会判断的。只要这个行业能让我们做10年，哪怕损失一定市场份额，也是皆大欢喜的，也希望大家多给我们的产品提建议，多关心关心我们！谢谢大家！

提问环节

提问：您在演讲中提到的三个产品，我的女儿和儿子都在用，他们很喜欢！我很希望把它分享出去。但是，我对电话手表的安全性有一个疑问。在学校里，老师是不让带的，他这样跟孩子说：有辐射，不太好。真是这样吗？今天想请教一下您。

金志江：你说了一个关键的问题，你提的问题非常的重要。因为我们在操作每个品类的时候，都是在开创行业，有些问题很难预见，我们做预案不可能做出来，比如说刚才的这个问题。

真是“造谣动动嘴,辟谣跑断腿”，说心里话，专业人士、行业人士、科学达人都明白电话手表的辐射是什么概念，大家可以认为电话手表是一个缩小版的手机。这种电子产品的辐射，或者说电磁波，是完全可以忽略不计的，这是常识。

现代传播大家都明白，狗咬人不是新闻，没有人看，但是说人咬狗，这个就有意思了。所以，去年九月份开始就出谣言了。我们万万没想到，有媒体竟转载这种没常识的造谣，一开始说“辐射超千倍”，后面朋友圈文章竟然说“辐射超千万倍”。到最后，国家质检总局都出来澄清，此类报道明显违背科学常识。

国家对所有的无线电产品都有严格的标准，国际有标准，国内也有标准。小天才电话手表都要经过权威辐射测试的，都大幅度低于欧盟SAR标准、手机SAR国标，否则我们不敢做。

提问：您刚才讲你们的品牌背后的企业文化，我觉得非常低调内敛，但在市场上你们的进攻性却非常强烈。我想听听您对组织文化更深入的分享？

金志江：用最简单的话回答你这个问题。其实一个企业的文化，怎么说它重要都不为过，步步高的文化是“本分”。本分就是“做对的事情”跟“把事情做对”。比如跟合作伙伴的关系，我们讲不赚人家便宜，不把赚钱，追求市场份额、市场排名、作为我们的最高目标。步步高的目标只有一个，如何把企业做得更健康，更长久。只要我们坚持作对的事情，努力把事情做对，发现错误及时改正，我们自然会越来越好。我们时刻关注的是：产品质量口碑怎么样，消费者是否满意，跟合作伙伴是否对等合作，品牌美誉度好不好，等等。所有这些跟价值观，跟企业健康关联的是我们最关注的事情。

给大家讲一个“本分”的故事：

先举一个关于“小天才”商标的例子：“小天才”这三个字，我们很多年前就想买，当时出300万，持有人不卖。到2008年金融危机的时候，我们看到他卖了一个红酒品牌，当时想是不是他缺钱了，然后马上要找他。结果找了半年，在国外才找到他。因为当年没有签下来，我们也不知道为什么，所以我们这次委托了第三方去签。对方出了30万，OK，就30万签了。

他说：“你不知道，10年前有个叫步步高的，给我300万，我都没卖”。因为这个品牌要从他过渡到第三方，再从第三方过渡到我这里，一年时间就过去了。一年之后，我们又找他，告诉他，我们就是当年的步步高，我们认为当年你的品牌值300万，现在也值300万。我们今天让你签字，把270万补给你。这就是我们的“本分”文化，不放过任何的事情，大到跟供应商合作，跟媒体合作，跟代理商合作，小到我们处理一件很小的事情，都是要把本分作为价值的思考和唯一判断的准则。

企业文化是一把手工程，要从骨子里重视他信仰他。审视每件事情，发现错误马上改正并不断地宣讲，时间长了，企业文化自然就会传承下来。

金总也介绍了小天才的品类，品类名在内部讨论了非常长的时间。我想这里面有两个原则必须把握：

第一，品类的分化是从主流到支流。一开始定义这个品类的时候，我们是“电话手表”，还是“儿童”的。是一个整体的品类？还是把人群进一步分化？这是一个问题。在中国市场上，“电话手表”这样一个品类是一个全新的品类。全新的品类，首先让顾客要知道“电话手表”，才能到“儿童”进一步分化的市场，从原则上是这样的。

第二，“电话手表”主要的使用者就是儿童，所以你没必要再定义儿童，没必要再来分化出儿童市场。

我认为“电话手表”这个品类是很有潜力的！因为它是一个单一功能的个人穿戴设备，它的功能非常单一，比360的周鸿祎推的安全手表，比小米推的智能手环，都简单得多。就像劳拉在前不久的文章中强调的，单一功能的穿戴设备，非常有前途。现在的穿戴设备不是不好，而是太复杂了。像苹果智能手表，就是一个配件，单独是不能使用的。所以，这个品类我觉得是有前途的。

关于营销是“竞争导向”，还是“消费者导向”的问题，我们这几位企业家都谈到了。我想说一个观点，这二者我觉得不是截然分开的。竞争导向和消费者导向的交集点，是消费者的心智、认知。我们满足消费者的需求，发掘他的需求，必须要立足他的认知。以消费者为中心，不能简单地说就是我们给他想要的东西。还要顺应消费者的认知，消费者能够接受的，容易接受的，他可以接受的。

竞争导向，不是说你去堵住所有的竞争者。竞争导向，对于不同定位和品类的品牌来讲意义是不一样。如果，我们是小天才这样的品牌，应该关注的是上一级的对手。竞争导向说我们要研究上一级的对手，心智地位比你高的对手，消费者认知里的强势对手。竞争导向可以让我们更好地满足消费者的需求，因为消费者的需求是非常的宽泛，复杂，层次非常多，非常多元化的。你没办法满足消费者的所有需求，你还是必须有所聚焦，竞争导向给我们一个指引。所以关注上一级，这是一个基本的原则。我们每一个品牌都要关注上一级的对手，不是打压下一级的对手，他比你小，你打压他，你付出的代价可能会更大。