蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起

    大家好，好久没有发表文章了，一方面比较忙，看的很多书没有时间梳理，另外一方面我希望能够把展现给大家的东西更细腻的表达出来，所以很多的读书笔记都存在了我的草稿箱。今天读完的是《蚂蚁金服：科技金融独角兽的崛起》这本书，其实大家听到蚂蚁金服这四个字，不知道心里是什么感觉，至少我曾一度听到的时候，感觉是在心里明晃晃的发亮，就是觉得很腻害。能够加入这样一家快速奔跑的互联网公司非常荣幸。阿里巴巴是一家值得尊敬的公司，几句口号、初心更是让人心里激荡：

1、if not now，when？

2、if not me，who？

3、一群有情有义的人一起做事 

二、摘抄：

1、淘宝网的这些年轻人无意间的探索，触碰到了金融的本质。金融的基础是交易交易的本质就是信任机制，担任交易正好提供了这样一种信任机制。

2、有些公司在创新时采取了错误的策略，认为，只有新产品才算创新，没有百姓服务和流程，改进工作创新，拒绝那些咋看上去并不起眼的机会，但实际上很多小创新会给公司带来巨额利润和实质性的改变。

3、他骨子里是个创业家，一点也不喜欢官禄习气。除了他还有个人目标要完成，每天要应对复杂、僵化的流程更是让他离开的重要原因。

4、袁雷鸣觉得，在互联网公司里，年轻人可以参与企业的价值创造并分享价值，这种激励制度是传统企业所不具备的。

5、孙正义是一位具有传奇色彩的韩裔日籍投资家，身高约1.5米，曾在20世纪90年代互联网泡沫的雅虎估价最高时，一度超过比尔盖茨成为世界首富。而其在21世纪初对阿里巴巴集团数次投资，也获得了惊人的回报，两次合计8000万美元的投资，在阿里巴巴集团在美国上市时变成了五百多亿美元市值的股票。

6、用程立的话说，当他感觉到压力大时，最好的解压方式就是把心中的那个我消掉，完全沉浸在这个事情当中，就感觉不到压力了。

7、在他看来，能够加入一家刚刚起步的公司是一个巨大的优势，和后来加入的同事比，他会更多的了解一些事情的背景、这样就更明白那些原则是可以打破的。

8、科技创新是经济增长的动力，对于科技的发展首先要有热情。新事物刚出现时不一定能弄清楚，也不知他动态发展的下一步，所以先要尽量采取相对友好的态度，给它们一定的空间。by 周小川

9、在会上，马云给公司员工提了三个KPI的要求，一是创新能力；二是协同能力；三是“今天和明天”的能力。前两种能力很好理解，所谓“今天和明天”的额能力包含两方面的内容：一是要看员工为公司的明天做了什么事情；二是即便员工为明天做了很多事情，今天也不能一塌糊涂，员工今天做了很多东西，要能解决当下的问题。同时，员工不能只局限于今天所要做的事情，还要为明天未雨绸缪。在考核员工时，公司从2个方面入手。

10、当时，在银行流传着这样一句话：银行偶宝宝类产品是找死，不做宝宝类产品是等死。

11、疲惫是当时项目组所有人的感受。在那段时间里，每个人都加班到夜里12点，甚至是凌晨1、2点。闭关室李随处可见行军床、枕头、毛毯、一些人索性直接睡在公司，晚上加班累了，就躺在行军船上眯一会，起来之后继续干活。

12、正在这时，蔺相如开始有一点感觉了。蚂蚁金服向来是一家注重业务结果的公司，在这里有一句非常著名的话：我们为过程鼓掌，但是只为结果付薪。

13、共享服务中心的HR的职责是用这套研究出来的结果，承载所有对个人的服务。现在，蔺相如喜欢把蚂蚁金服HR部门比喻成：成功家庭的女主人。他要求自己和收下的HR团队做到"懂业务、深陪伴、心感应、搭班子、推文化"。

14、优秀的组织首先要有优秀的人才。在一次湖畔大学的培训课上，彭蕾讲了自己眼中的八字人才观：聪明、皮实、乐观、自省。”聪明说的是员工既要有智商又要有情商；皮实时说员工要抗挫折能力强，经得起：棒杀，又经得起棒杀。乐观：指的是在认真、全面、客观的分析当前形势后，对未来的发展有一种积极的态度；自省指的是善于反省自己，能够从错误中学习。

15、目前，阿里巴巴和蚂蚁金服都在推进：“”中台战略”，所谓中台战略，就是业务前端要小，中后台要强大，就像美国的特种作战部队，前方作战的单元七八个就是一个编制，而后方可以调动航空母舰的远程火力，调动卫星的侦查资源，一个班的作战效率就相当于过去的一个军。总之，前端会变的更小、更灵活，而中后台则为前端业务提供一个云端的服务。

16、在蚂蚁金服B轮融资的新闻稿中，总裁井贤栋就把国际化与绿色金融、农村金融在一起，列为未来公司的三大战略之一。

17、Paytm的老板Vijay Shekar Sharma 让他转岗去负责业务条线，公司也有很多问题，她采取的方法就是不听的和不同部门的人沟通。Reun Satti 习惯提问，通常在一个问题之后能接着问出五个问题。通过不停的提问，他很快就知道员工心中的想法和不同部门的真实立场。这样一圈谈下来，她发现了很多问题。用她的话说：谈了才知道海底里到底深藏了哪些资源。比如，她发现很多人并不知道公司整体目标到底是什么，导致做事情的触发点自然出于部门利益。如果大家都这么做，公司看起来就是一个散沙。

   找到问题后，Reun Satti 发现，一些公司的"顽疾"或多或少是由人们对事情的理解角度不同造成的。解决起来并没有想象中那么难。Renu Satti 接着和各部门的员工谈心，告诉他们公司的目标是什么，询问他们各自所面临“瓶颈”、以及从公司层面可以帮助部门和员工做哪些事情。通过几轮反复的沟通，不同部门之间的共识达成。

18、根据哈弗商学院行为学教授约翰.科特的观点，现代组织的一个更不特征是相互依存，任何员工都不会拥有绝对的自主权，大多数人通过工作、技术、管理系统，组织层级与其他人联系在一起，组织寻求变革时，这些联系就会成为挑战，除非所有人都协调一致朝同一个方向前进，否则就有可能如多米诺骨牌一个接一个倒下。

19、同时，高层的战略会还明确了公司的两个原则，就是管理层的三不要和业务层面的三要三不要。管理层面三不要：不要议而不决，决而不行，只决一半（要充分讨论）；不贴标签，不轻易画等号。不随意打断，达成共识，不能只靠说服。

业务层面三要三不要：要把选择权交给用户和客户；要做别人不想，不能做，做不好而又不得不做的事情；要让数据成为决策的主要依据。不要以牺牲信任感和安全感为条件。不要使用上帝视角，不要没有取舍。

三、其他：

       这本书在我看来，描写的还是比较基本和客观的。优点是，里面的文化和情况确实和他说的差不多。不足点是：光说好的，有阳光的地方总有阴影，这一部分作者几乎没有论及。当然了，思考的延伸是无限的。

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