如果不改变这颗“心”的状态，那么不管采用什么方法与策略，重建工作都无法奏效。 日航的重建期限为三年，这就要求稻盛先生必须在极短的时间内，培养出能在一线执行重建计划的干部。思及此，稻盛先生和他从京瓷带来的董事一起，制订计划，召集日航的经营干部，准备实施为期一个月的领导者教育。不出所料，内部出现了各种反对声音。一方面，认识到领导者教育的重要性的人非常之少；而另一方面，公司处在破产这一生死存亡的危急关头，却要求召集全体干部不紧不慢地举办学习会——许多人对此抱有抵触情绪。
尽管如此，老先生仍强调这件事的重要性，并且坚持每周一次由其亲自讲课。在这个学习会上，稻盛讲的既不是组织管理的方法，也不是什么技巧、手段，他首先阐述其在迄今为止的经营者人生中一贯珍视的思维方式、理念和行动规范，也就是所谓的“哲学”。
起初，不少日航干部们在听到这些话后不仅不掩饰疑虑和困惑，甚至公然表示不满。对于这些人，稻盛先生则是不厌其烦地进行劝说。结果，表示理解的人不断增加，后来，所有人都态度谦虚起来。最后，这个学习会甚至发展为了以全体员工为对象的“哲学学习会”。一时间，哲学充分渗透到了日航员工们心里，公司的业绩也随之飙升，取得了远超预期的成果。
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