春节期间，余额宝推出了一个活动，大意是回家过年教父母使用余额宝，可获得个人余额宝日利息十倍的奖励。事实上，据我了解，早在阿里巴巴刚刚提出“让天下没有难做的生意”的理念时，所采取的就是这么一招，当时外贸出口平台基本上被环球资源、eBay所垄断，在同一目标客户群体（以较大型企业为主）中，阿里几乎是没有竞争力的，后来阿里的策略是专门为中小企业提供平台服务……最后一步一步地，阿里基本上成了B2B电子商务平台的王者，几乎已经把eBay“赶出”了中国，而环球资源在网络平台上也并非阿里的对手。
尽管人们几乎都相信要基业长青、要永续经营无异于痴人说梦，但依然还有很多的企业家们、管理者们在为这一目标而努力奋斗。这一目标实现的基本前提之一便是，企业须取得持续的成功，而为了要取得持续的成功，企业就必须找到开辟市场的正确方式，因为在现有市场的竞争，赢利越来越艰辛，公司尽管投入了很多资源和努力，还是觉得开辟新市场异常艰难。这就要求企业家们具备将非顾客变成顾客的能耐。而不只是紧紧盯着所谓的“目标客户”的需求死死不放。
真正的问题出在管理者，尤其是那些营销领域的领导者总认为，顾客是上帝。这本在情理之中，但他们过于轻易地下诊断：开辟新市场的战略以顾客为导向，因此条件反射般聚焦于现有顾客，绞尽脑汁取悦他们。此举对开辟市场收效甚微。公司需要将焦点转移到其他人身上，弄清他们为什么拒绝接受自己的产品。这些人对突破行业边界的交痛点最有发言权。对比之下，聚焦现有顾客虽能促使公司拿出比竞争对手更好的解决方案，但也意味着公司囿于红海之中。
实际上，开辟市场战略的核心是创造新需求，取决于非顾客转变为顾客。例如某炙手可热的CRM（客户关系客户）系统，就赢得了那些原本拒绝CRM系统的中小企业，从而开辟出新市场。
另一个更有代表性的例子是，2006年索尼推出的便携式阅读器（Portable Reader System），索尼想用此款电子阅读器获得更多顾客支持，开辟新的读书市场。为实现目标，索尼从现有电子阅读器的顾客体验入手，发现他们对目前产品的尺寸和屏幕清晰度并不满意。因此索尼推出了轻便且屏幕清晰度高的产品。尽管媒体和顾客对该产品评价颇高，但PRS还是输给了亚马逊的Kindle，因为PRS没能吸引大量的非顾客；他们拒绝电子阅读器的主要原因并非产品尺寸或屏幕，而是因为没有值得一读的内容。没有丰富的图书可供选择及简便的下载方式，非顾客宁可选择纸质书。
2007年推出Kindle时亚马逊意识到了这点，提供了4倍于PRS的书箱数量，并且在无线环境下下载便捷。推出6小时后，首批Kindle便被抢购一空，纸质书顾客很快开始使用电子阅读器了。索尼成功取悦了电子阅读器顾客，但Kindle在购书人群的市场占有率从2008年的2%提高到2014年的28%。目前，Kindle提供的电子书数量超过了250万部。
因此，企业在开辟新市场方面，真正的重点之一应该是着眼非顾客，挖掘他们真正关心的东西，而不应该持续怀着“将现有的产品质量做得更好、价格更低”的想法。就好比厨师并不应该是总想着将一道菜做得花样百出，而是要更多的研发新菜。
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