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图6
图7
作者评论：
在17位思想领袖在犹他州雪鸟山庄聚会近20年后，我们认为是时候重新审视敏捷宣言了。因此，基于敏捷的使用情况，这是我们对新的敏捷宣言的拙见：
一手经验高于方法理论（Empiricism over methodologies）
在软件开发的世界里，我们意识到、接受并拥护我们所做的一切都是为了学习，因为我们事先并不知道多少知识。因此，我们唯一可以确信地预测是：会有一些无法预测的事发生。在这个世界上，增加价值、引导正确方向和减少风险的方法是注重经验主义，即基于事实、经验和证据做出决策。无论使用什么敏捷方法，如果没有对现实的观察，我们就无法克服困难。
实战培养高于证书批发（Growing people over certifying them）
正如其他学科一样，具有兼容“正确”思维方式的积极分子是在敏捷世界中创造成功的关键。然而，许多公司认为他们的员工通过参加认证学习就能神奇地理解敏捷方法。虽然很多认证都很好，但我们应该关注的是通过拓宽他们的专业视野来培养人才，帮助他们理解以客户为中心和授权团队的价值，并培养他们将理论框架与业务挑战联系起来的能力。证书可以是一种手段，但绝对不是目的。
文化革新高于转型计划（Culture change over transformation programs）
“转型”和“计划”这两个词暗示了一个有开始和结束时间的临时性事务。本着持续改进的精神，最终状态应该是一个动态的，而不是一个绝对的、已经达到“敏捷”的状态。因此，这种文化革新的启动应该是任何敏捷转型的一部分。确保不要建立太多的“做敏捷（doing agile）”的KPI或OKR，如组建的团队数量、认证的人数、举办的活动或创建的实践社区（CoP），而是更注重“在敏捷（being agile）”行为的衡量，如团队成员挑战PO，团队有能力将PBI从待办变成完成等等。只有当行为改变了，文化的改变才会正确地启动。
产品导向高于规模框架（Product-centricity over scaling frameworks）
随着众多规模化框架的出现，使得关联团队甚至整个企业的敏捷性得到了提高，但是在规模化之前先降低规模的想法通常是一个有用的目标。在这里，降低规模可能意味着明确定义组织中的产品，并建立以产品为中心的跨职能团队，这些团队可以做该产品所需的任何工作。因此，与其有一个跨越产品和团队工作的投资组合（portfolio），不如将团队映射到产品上，这样可以减少开销，缩小每个团队的关注范围，并提高参与度、所有权和附加值。像LeSS这样的“规模化框架”支持这种思维方式。
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本文首发于微信号“小船哥说敏捷”。全文完，感谢您的耐心阅读！
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