“针对单一目标进行人才培养，我们很有谱，但站在人性的角度，我们做领导力发展，到底该培养、发展些什么内容？”何总把这个看似老生常谈的问题抛给我。做为大型金融企业的培训负责人，他重新来审视这个问题不无道理。全球的经济、金融格局都进入到了巨变的时代，但在变化的环境中，组织具体该何去何从，不是所有人都能知道的。
不只是金融领域，对于所有的企业经营者来说，这就像战场上的形势一样，变化多端、不确定、复杂、模糊。他们已经不能仅凭经验来应对政治、经济、商业环境。过去领导力开发关注的团队沟通技能、绩效管理技能、风险管理技能、财务技能等看得见、摸得着的技能，并不能帮我们回答“组织如何活下去”这类问题。只有战略敏捷性非常强的组织才可能活下来，甚至活得还不错。
我给何总举了我们领导力论坛嘉宾、京东方董事长王东升做决策的一个例子。
1992年，王东升接手当时的北京电子管厂时，企业已经千疮百孔。当时，在国内刚刚起步的液晶显像技术，在国外已经发展到了3～4代技术。王总大胆决策，并购了拥有5代技术的韩国现代集团的液晶显示部门。但刚刚弯道超车不久的他就面临国外5代液晶技术的成熟和产能释放，全球产能过剩导致产品价格下降。通过卖掉子公司股份，内外部造血，京东方终于在2007年实现了盈利。但很快全球金融危机的爆发导致市场再次崩盘，2008年半年时间，液晶产品的价格下跌60%，而同期5.5代、6代、8.5代生产线正累计投入500亿元，被资本市场诟病为“烧钱机器”。不光是厂商之间的竞争，相信在那个时候，王总也受尽了各种来自身边的各类压力和不理解。“当时没有人理解我，但我相信我看到的是对的，液晶面板的升级换代时间已经和以前大大的不同，这个定律后来被业界称为‘王氏定律’。”在我们2014年领导力论坛上，王总回忆当时的感受时发出了上述感叹。而京东方从2012年开始结束亏损，进入强劲的增长期，到2015年7月实现近19亿元利润，而这是在全球液晶面板市场价格持续下跌的情况下完成的。“刚接手的时候，我们的问题是让1万多名员工吃上饭。后来我们决心要弯道超车，因为只有这样才能不看国外技术的脸色吃饭。现在我们决心要带着民族工业分世界的蛋糕。”阶段不同，王总牵一发动全局的思路不同。
在我们咨询过程中，访谈、了解了50多位类似王总这样经历了市场变化动荡却仍然保持成功的领导者。他们虽然所处行业不同，走的道路不同，但却有共性。从中我们总结出V.U.C.A时代开发相应领导力的三个核心方面。
第一，审思。这是一种系统、全局的心智模式。一个系统思考领导者的典型行为习惯会是这样：能够发现联系，看到商业的全貌和格局。抓牵一发动全身的点，以推动整个经营系统的发展。目标设定明确，并且在过程中不太计较一城一池的得失对错。习惯从多个角度正、反项收集信息来证实或证伪自己的观点和思路。对于同一个事物以及看似一成不变的方面，加入时间周期因素来重新考量。
这种心智模式可以开发吗？在过去的五年，我们通过精心设计的“审思”项目进行了大量的实践。结果发现，如果方法得当，对于30～45岁以内的被培养对象，从原有思维方式过度到系统思维的过程，会呈一条比较迅速的发展曲线。而低于30岁，高于45岁的人改变周期相对较长。
何为方法得当？大量的研究和我们的实践都指向一个不争的事实，思维方式的转变需要足够复杂的任务刺激和标杆行为引导。在审思 项目中，我们设计了大量真实经营活动的复盘过程。让培养对象“烧脑”，并且是反复地“烧脑”。而多人PK的机制与实时呈现决策效果的游戏机制，又保证了培养对象内心有足够的自我加压过程。他们会经历先打破自己原有思维习惯的痛苦过程。毕竟在竞争环境下，他们的决策过程都被放大到纤毫毕现，周围的人都会是最直接、最犀利的反馈者。
之后开始重塑，在不断求同存异的过程中，越来越能看到联系、看到全貌，抓住牵一发动全局的关键点。然后，培养对象把这种思维方式应用于实际经营问题的思考和解决中，拿出行动策略去推行，尝试一段时间后，带着结果回到被发展对象群体中，参加被他们戏称为“找抽”的环节，大家群策群力地帮助个人改善行动措施，如果实践效果明显，会奖励系统建议的发起者，而主动“找抽”的人也会收获一次“再重塑”的过程。
30岁以下的人群因为经历阅历少，能够帮助自己形成系统化体系的信息和视野还没有沉淀下来。而45岁以上的被培养者，认知习惯固化的程度较强，打破和重塑这两个环节都会让他们非常痛苦。
第二，阅己。要想不那么痛苦，需要强化开放的自我认知心态。这是对自我行动过程内在的监督，知道自己有所为，有所不为。做擅长的方面，并且与擅长自己短板方面的人合作。还要不断修正自己为人处事的方式以保持合作关系。
大量的领导力发展实践都把自我认知做为领导力发展的起点，但在实践中，领导者们却没有专家们想象中那么强烈的自我认知欲望。很多人在自我认知的训练过程中，是为训练而自我认知，而非为“认知自我”而接受训练。这个发现，帮助我们改变已经流行了很长时间的领导者自我认知培养设计过程，形成了后来我们称为“悦己”的模式。该模式从三个途径帮助领导者把自我认知融入到他们的习惯中，变成他们容易做、喜欢做的一件事情。首先，帮助领导者梳理已有习惯，从中找出可以做为自我记录、整理、复盘的时间和最佳方式。其次，帮助他找到一个成长的伙伴，持续地相互反馈。最后，通过心理测评方法，帮他定期做自我行为的“体检”。一旦“自觉”的习惯养成，这些“拐棍”可以扔掉。国外的研究也证实对自我保持警惕的领导者，“脱轨”行为会远低于“自负”的领导者。
第三，读人。既然要选到伙伴来弥补自己的短板，阅读人的行为，了解人心人性则是必不可少的。未来的商业环境，日趋消费者导向，也越来越要求决策者能读懂人心人性。虽然领导着液晶面板这种技术导向的生产企业，王总也能敏锐地把握到“技术已经不值钱，而让人愿意掏腰包的是技术的先进性和升级换代的满足感”。因此，看似是技术革新的决策，背后实有对人性洞悉的支撑。读人的方法，你可以通过大量的读人观察实践和后续的印证来丰富自己的读人技能。为了加速读人技能培养，可以寻求具有良好读人技能的伙伴，共同做一些探讨和交流。
从这些实践中，也能看出，经历是领导力最好的雕塑刀。但设计哪些经历会加速领导力开发呢？从我们实施的领导力中项目中可总结出以下几个方面。
（1）做复杂决策；
（2）接受有经验者反馈（俗话叫高人指点）；
（3）资源不足下达成目标；
（4）参与竞争；
（5）创造性产出；
（6）提升自我或组织效能；
（7）帮助别人达成目标。
审思、阅己、读人，从心智到心态，从心态到人性，这些才是能够帮助领导者跨越时间、环境变化的核心领导行为。这三者之间紧密联系，互为因果，任何一个方面的改善都会强化其他方面领导力行为的养成。
培养行为如此，甄选能够成为组织领袖的对象，也可从这三方面着手，选出具备良好系统思考心智痕迹，有开放自我认知心态的人。至于读人，这是可以后天养成的技能，即使你不训练，随着年岁变化，你这方面的能力也会或多或少有所改善。
回顾小记
◇V.U.C.A时期领导力培养更关注“应对变化”的行为。
◇复杂的经历是领导力最好的雕塑刀。
◇无论环境如何变化，领导行为中对人性的关注不会改变。
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