周末两天，开展了公司领导者培养计划LP项目的第一课，OKR理论和方法。通常OKR应该在上年末就制定完成，在年初公布执行，现在已经1月末，OKR作为开年第一课，有些晚于常规的进度。

在12月公司就开了战略会，对战略进行拆解，领导者已经提交了OKR，我们发现大家提交得五花八门，于是把OKR培训提到最高优先级上。

安排了一天的线下课和一天的分组在线辅导，有同学反馈这种形式特别有效，就像近距离沟通一样有针对性，答疑解惑，同学们非常认真，积极做准备，提了很多高质量的问题，有共性和共鸣。在同学们的反馈中，OKR如何应用于考核是反复被提及的问题。

有人说，OKR是激励大家创新的工具，要求目标要激动人心，要有挑战性，当团队依据此定了很高的目标，未能100%达成时，结果被惩罚了，就很受打击。

有人说，团队的OKR明确，目标达成很好，但上级对总体目标不满意，管理者再往下传递时，就会遇到下属的挑战，下属对于目标已达成、绩效分数低的情况难以接受。

有人说，员工虽然在学习目标拆解的方法，但心里只关心如何被考核，如果OKR不应用于考核，那用什么来考核？

OKR到底是什么？

O是目标，聚焦在重要的事上，是有野心去实现的创新。KR是关键结果，实现目标所采取的具体行动。OKR是一种思维方式，还是一种工具？是战略落地工具？考核工具？还是目标管理工具？

OKR对组织的价值在于帮助业务转型或实现指数级增长，是一种重要的思维方式，使全员投入、凝聚集体力量去实现统一的目标。

OKR当然也是一种工具，业务的发展才是背后的目标，过于拘泥形式或聚焦在方法本身，而忽略了真正的目标，是得不偿失。当我们看到团队OKR写得不够完美时，要多认可鼓励，不要急于去批判和纠正，以免影响了团队积极探索的热情。

OKR如何应用于考核？

发展早期的组织专注在生存上，通常不太注重考核，绩效管理系统是组织发展到一定体量才应运而生的，确保大家走向同一个方向，同时合理评估、奖优罚劣。

越来越多的企业放弃KPI，阿里不再进行271的绩效强制排名，绩效管理的新趋势表明，专注于提升员工的敬业度和对工作的兴趣，提升员工对企业愿景、使命、价值观的认同，绩效管理有持续发展的生命力。

KPI考核更适合确定的、可量化的业务，但同时也限制了创新，OKR成为替代的方法，自然被认为是考核工具了。

OKR应用考核时，要注意区分指标的类型，O有挑战性目标，也有承诺型目标，挑战性目标达成70%就已经很好，承诺型目标就应该是100%达成。掌握好标尺，区别对待不同的结果，比如，创新性的目标大大落后于预期时，要全面考量多方面的因素：目标确定得是否合适？承担目标的人是否合适？是能力问题还是资源配置问题？内部协同是否足够支持目标的实现？

OKR沟通要注意什么？

做好OKR关键在于启发员工挑战自己，不断创新的思维，对管理者的领导力要求很高。OKR的衡量不能只看完成率，按对团队的贡献、影响力、价值等，要有综合的判断。通常以年为周期评估，季度评估时反思和探讨，也会从中产生新的思路。

OKR结果的沟通非常必要，让每个管理者清楚公司级的重大事情，把团队的O和公司的O关联起来。开展OKR沟通会是高效的沟通方式，通过沟通会，对项目的难易程度、特殊贡献、跨部门的影响力、内部的评价等进行综合了解，有必要的话可以对评估进行修正，兼顾激励性和公平性。

管理者也要有意识地提高OKR面谈和沟通的技巧，注意鼓励大家创新的热情和成果。

总之，同学们的认知和吸收还有很大不同，一次培训不能解决所有问题，打造以使命、愿景、价值观吸引人才的组织，建立公平、透明的绩效考核体系，让OKR真正成为自驱的动力，还有很长路要走。

2021年1月31日