[美] 彼得·德鲁克 著
第二章 有效的决策
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决策过程中六个环环相扣的步骤（不能任意变换次序的连续步骤）
（1）对问题进行分类
（2）准确定义问题
（3）将解决方案具体化
（4）找到“正确的”而非“可接受的”措施，以符合边界条件的要求
（5）将具体行动纳入决策中
（6）执行过程中不断检视决策的正确性和有效性
对问题进行分类
四类问题：
第一类：真正意义上的一般性问题，如制造工厂每天处理的事件，需要根据现实情况不断调试。要把长期处理的情况汇总分析，以便暴露出真正的一般性问题（我的理解就是表面跟中小问题的背后根本性原因），避免治标不治本。
第二类：虽然在个别机构中看起来具有独特性，但实质上依然是一般性问题。如收购公司，这对被收购的公司而言是独特性事件，需要管理者去判断接受条件或者拒绝，但是对类似事件而言，商场上每天都会上演相同的情节，因而经理人应该遵循一些一般性原则。
第三类：经理人必须能够分辨出真正的特殊问题。该类问题是相当罕见的，一旦出现这样的问题，决策者必须追问，它真的是一桩例外时间，还是头一次出现的某种新问题？除了真正罕见的特殊问题，我们需要为其他所有问题找到一般性的处理方法。对特殊事件而言，管理者不能也无法设定通用的规则。
准确定义问题
在界定问题阶段，最危险的不是对问题的定义错误，而是砍死合理，实际上却不够完整的理解。这里关于美国汽车工业安全问题的例子：汽车行业从业者在高速公路工程机械和驾驶员培训方面下了很大功夫，在按照安全标准修建的告诉公路上，事故发生率大大下降，同样，安全驾驶的培训也对减少事故起到了显著作用，但是事故的总量和严重性却持续上升，所以必须在安全守则和安全训练之外再有所突破。这意味着，未来的进步将有赖于汽车设计上的改进，减少事故本身的伤害。早先的观念是，只要使用得当，汽车就是安全的。而现在的要求则是，从业者设计出来的汽车不仅应可适用于正常路况及一般车主，车辆的安全性还得通过恶劣路况及不当驾驶的考验。
避免对问题定义不全面的方法：不断检查所有能观察到的事实，一点返现对问题的定义不能涵盖所有事实，立刻舍弃该定义。
将解决方案具体化
制定决策过程的第三大要素，是要明确决策所有达成的目标。也就是说决策到底要解决什么问题，希望达成什么目的，最低限度应达到什么样的目标，以及必须满足什么样的条件。这些就是所谓的“边界条件”。一个能满足边界条件的决策，才能称为有效的决策。
决策者必须清晰掌握问题的边界条件，才可能辨别出所有备选决策中最危险的一类，也就是必须满足的边界条件，在现实中是无法同时成立的。
做出“正确”而非“可接受”的决策
有效率的经理人应当已“正确的”而非“可接受的”方案作为出发点。因为他们知道，最后一定需要作出某种程度的妥协。如果决策者不知道什么能够满足边界条件，他们就无法区分正确的妥协和错误的妥协，最后很有可能会选择错误的妥协。
例子：“与其两手空空，不如只分到半条面包。”，尽管作出了妥协，边界条件仍然得到满足（食物有胜于无）。另一个例子，圣经故事：一位母亲说：“与其剖成两半，还不如把小孩让给她”剖成两半的小孩，不满足边界条件。
将具体行动纳入决策中
化决策为行动，决策者需要明确回答以下几个问题：
1. 哪些人必须知道这个决策；2. 我们应该采取什么行动；3. 谁负责何事？4. 这些事情要执行到什么程度；5. 负责的人有能力胜任吗？
第一个和最后一个问题最容易被决策者忽略。
一个决策的执行意味着人们要改变既有的行为、习惯或态度，那么行动方案就格外重要。经理人不仅要明确分派责任给特定员工，还要确定这些员工有能力完成任务。因此决策者必须确保完成任务的衡量指标、标准以及对责任的激励机制也会随之改变。
反馈：不断检视决策的正确性和有效性
走出办公室去视察工作现场，这是经理检测器假设的最好方法。
领导者缺乏同一线工作的接触，是导致拘泥于明显过时或不合理政策的典型肇因。
2019年10月26日 ·北京
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