昨天一个朋友聊到供应商运营经理的职位有没有前途，大家都说，不管商务谈判，还是催料，没意思，所以没前途。其实，仔细想想，大家干的只要和供应链相关的工作，谁没催过料，只是多少或者从供应商处催还会从场内的部门催的不同而已。
其实认真看看，催料没有我们认为的那么可怕，而且在一定程度上比供应商选择（商务谈判）更重要，因为我们大多数的现状是重选择，轻管理。只管生，不管养，后来养不好，就抱怨该供应商先天不足。其实催料的最高境界就是把催料的活变成物料可催，整天闲得发呆。
因为后端的日常运营和供应商接触的机会更多，事情也更琐碎，大部分时候，我们的工作输出就是供应商开始执行订单的输入，我们的工作质量直接决定了供应商的业界表现。下面我就分享几个催料的“小技巧”
第一：好多人催料没有重点，看看今天缺啥，该到的没到，一个个给供应商大电话，发邮件，劳心劳力，而且成效不好。一个人的精力是有限的，难免顾此失彼。催来了芝麻，丢掉了西瓜。从技术上，我建议大家关注以下集中情况：
1. 把物料分类，怎么分呢，按你的库存金额和库存天数分类，如果库存金额很低，而且库存天数或者可销售的天数也很低的话，这时候，我们要做的第一件事，就是对此类物料下大订单。适当增加库存，因为增加后，对你的库存金额和持有成本增加无几，却可以大大提高你的客户服务水平。
2.按供应商或者物料，把以前不能按时交货的情况列出来，看看有没有规律，模式或者周期性的变化，然后去催波动大的或者断料机会的物料或者供应商，对稳定性很高的部分，可以放弃管理并承担响应的风险。
第二：如果供应商的的履约周期确实波动比较大，而且你的采购份额也不能要求供应商进行改善，或者供应商压根就没有能力改善。推荐两种做法：
1.下下策就是备所谓的安全库存，这里当然会有很多弊病，比方说库存持有持有成本啊，ＯＳＭＩ的风险云云。
２.就是设置所谓的安全提前期，这里有个小技巧，就是千万不能简单地把供应商的Lead time从20天改成40天，这样通常会于事无补，而且会使事情变得更糟，就像越是离家近的员工越容易迟到一样。我们要怎么该呢，我们知道，在ERP中，从订单下单后到该物料可以使用，有两个时间段，第一个就是从下订单到供应商交货，也就是我们长说的Lead time, 这个地方最好不要改，第二个时间段，就是我们收到货后，到可以使用这段时间，通产包括，检验，上架啊，我们可以把这段时间延长。
第三：我们要求配套地催，要和内部部门沟通，因为大部分公司的优先级都会经常变，我们要保证催料的料能够成套。要不然催来一堆库存，但是不能装配，对公司来说，增加的只是成本，而有效产出不恩那个响应地增加，不但无功，而且有过。比方说把发动机，地板都出来，就缺个螺丝，汽车还是不能装配，还是不不能给我们代来销售收入。
第四：也就是按大家通通常的做法，按流程去催，按不能的时间节点，milestone去跟催，但是我们最好可以把不同的时间节端，按供应商的控制能力分为三类：能控制，能影响，不能控制也不能影响，我们只要关注第三种情况，偶尔关注第二种情况即可，否则，如果供应商做不出来，那是真做不出来，你杀了他也没用。
第五：要从系统层面分析，导致需要催料的深层次原因。从根本上解决问题，可以参看我的另外一篇文章《也说断料》http://www.jianshu.com/writer#/notebooks/8749363/notes/8377784
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