大家都说采购怕两件事，一是涨价，二是催料，其实最怕的是向强势供应商催料。这里的强势有可能有多种原因：比方说，由于曾经的战略失误，把采购资源过分向某供应商集中，甚至寻购人员的懒惰或者惯性，慢慢地把一位“小弟”培养成“老大”，甚至最后成了“爷爷”，而且这位“爷爷”根本不理会曾经的“大哥”，现在的“孙子”，比方说，前期供应商开发和认证成本巨大，转移供应商不经济，甚至是不可能。
面对这样的供应商，如果交货业绩太差，大家通常，也是我们曾经尝试的做法如下
第一：派人驻厂，一天24小事盯着
这种办法有时候能奏效，但大部分时候收效甚微，当然，如果你有足够的人话语权，你一发火，供应商老板就哆嗦的情况另当别论。因为，如果你催，导致其他客户断料严重，其他客户也催，大家都催就会等同于都不催。更可怕的是，如果你驻厂催得太猛的话，则有可能打破该供应商的固有平衡，催来了芝麻，却不小心丢了西瓜。最后，只能催料的阵容升级，从采购到采购经理，甚至到全球供应链vp，阵容不可谓不壮观，但收效甚微。
第二：把相应的交付指标写到写到合同里
我们发现很难说服强势供应商签订这样的对他们有约束或者罚则的合同，理由也很简单，就是因为他强势，或者干脆啥都答应，最后啥都不执行，被卡住脖子的毕竟是我们，而不是他们，最后放弃罚则，妥协退让的还是我们。
第三：指派特定负责人，规范他们的流程，协助他们改善
这是一种成功率相对较高的办法，但是我们还会遇到以下种种问题：
1.指定的负责人通常是销售或者客服，但是这些人很难推动其他平行部门，原因有二：第一，他们不止只有你一个客户，而且你的拖期不一定是最严重的，尽管你在家里被老板骂得狗血喷头，但在供应商那里也都是正常。第二，供应商内部部门壁垒严重，没有共同目标，老板或者销售急的事情，不一定是生产急的事情，他们追求的是产量，是机床利用效率，是单件的加工费用，至于做出来是不是客户最急的，有没有发给客户，生产部门根本不关心。这有造成了销售很难协调生产的现象。
怎么解决，且听下次分解
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