产品人专访

——朱雅琦

经验：从业经历丰富，有过企业战略部、市场部的大量工作经验，做过咨询顾问等相关工作。

现状：某合资公司首席产品经理

做过战略、做过市场；做过甲方、做过乙方。丰富的个人经历意味着他视角的多元化。

生活中，他是个可以打飞的去追逐一顿美食的吃货，谈笑间展现对生活的无穷热爱。访谈中，他一再打破大梨的固有认知，原来同一个问题站在不同角度结果就会有翻天覆地的变化。

01

走进战略，找准方向。

Q：您当时是如何接触到清晖和我们NPDP课程的？

朱：当时我正在经历岗位的调整，需要汲取更全面的产品知识，另外因为产品管理涉及的一些领域我已经接触过了，比如战略管理、市场分析甚至全生命周期管理等等。我需要更系统地将它们和产品关联起来，所以我就开始寻找有没有一门课程能够做到这两点，帮助我把产品的一整套东西梳理出来，在朋友的介绍下了解到NPDP，觉得这个很符合我的需求，就来学了。

Q：那学完后觉得有达到您的预期或者说目的吗？

朱：嗯，学完之后首先是明白了产品开发的一套流程是什么样的，其中的内容如何去展开，这就能帮我快速上手当时的工作。其次在具体业务上NPDP也包含了丰富的方法论，而且老师也很有经验能够把方法讲得比较落地。学完NPDP后，相当于你身后陈列了一排“书柜”，里面有很多的工具，在需要的时候可以随取随用。

Q：这门课程给您带来的最大价值和感受是什么？

朱：我们常说，做产品经理要拓宽自己的广度，但与此同时，提升自己的高度也非常重要。在产品开发的每个阶段，能够用战略的眼光考虑产品的整个生命周期，这是非常困难又非常重要的。当时NPDP的第一章就是讲战略，清晖的课程内容非常清晰，老师并没有讲的玄而又玄，而是很有逻辑性地一层层深入，把战略之间的关系以及如何做分析讲得很清楚。这其实是很多时候大家学产品会忽略的。

Q：很多初做产品的学员可能会觉得战略离自己还很遥远，您怎么看？

朱：首先不要把战略想的很复杂，公司战略是什么？问自己很简单两个问题：公司为什么要给你的产品配资源？配什么样的资源合适？一个公司的资源始终是有限的，企业要利用有限的资源发挥最大的效用。如果你觉得公司对于自己开发的产品不支持，那可能就要考虑一下你的产品是否符合公司的整体战略。比如现在你的公司整体是收缩战略的，结果你兴致勃勃搞了一个超前研究，那不是自讨苦吃嘛！

如果是觉得宏观战略虚，落不到实处，那可能是因为你的分析太流于形式了。我最开始也犯过这个错误，做PEST分析，做完老板一看，说你写的政策跟你的产品有什么关系？我印象很深，当时我是收集了很多相关行业领域的政策信息，但这只是第一步，战略分析一定要紧紧结合我们的产品来做，你的每一条讯息对产品的意义才是最重要的。

如果你的目标，不仅仅局限于做一个成功的市场认可的产品，更想做一个卓越的为企业带来更深远价值和意义的产品，那就要考虑战略。卓越的产品往往是一家公司业务的龙头，体现着公司和品牌的价值观，甚至一定程度上决定了公司的发展方向。例如ipad之于苹果，这样的产品会带动后续的所有业务单元，他就像是大雁队伍里的“头雁”，要创造卓越的产品绝对不是一时兴起的想法，这需要对企业的战略、价值观有深刻的理解的。

战略就像产品的手，如果指哪儿都看不清楚，又如何能走得稳走得快呢！

02

有效沟通，形成合力。

Q：您在做产品前也经历了很多岗位，您觉得转型产品经理需要具备什么样的知识和技能？

朱：不同行业不同，对于我们来说首先懂技术是基础，你需要把握产品原型的技术架构。但随着做产品时间增长，市场营销、运维服务、财务知识都会变得越来越重要。当然，还需要具备一些软性技能，比如自我管理、沟通等等。

Q：沟通也是我们学员间的热门话题，产品经理如何与内部的小伙伴有效沟通，这一块您能不能给大家一些建议？

朱：你不能把关注点放在和某个人的某一次沟通，这是很低效的。不知道别的公司的情况，像我们公司的产品经理通常会带领一个跨部门的虚拟团队把产品落地，这其中就涉及到很多团队管理的内容，比较关键的是：设定共同目标、制定共同决策。比如今天公司给到一个指标，我们把团队成员笼到一起，大家一起想想怎么做。在这个过程中，把讨论的结果转换成团队的目标，也就是“我们要做些什么”。然后细化到每位成员，让大家把自己的优势发挥出来，提出自己这个模块的针对性的建议，团队的工作计划就出来了。大家自己定的计划一般在执行上就会比较顺畅。所以说，做产品，一定要让团队形成合力。

还需要注意的是，有想法一定要坦诚地在团队里分享。因为有的产品经理，会陷入两个极端的误区，要么我就是总指挥，大家都得听我的，这肯定不行，毕竟你不是职权上的管理；要么我就埋头做，与其费口舌说服别人，不如自己把报告或者计划写了，觉得这样既避免了矛盾又加快了进度，这也不行，一味地逃避只会为你之后的工作增加难度。那么如何去把我这个平衡呢，一个很简单的原则就是坦诚和分享，如果你抱有这样的态度来表达自己的观点和看法，既能够帮团队营造一个正向的讨论的氛围，也能够给大家一定的方向上的引导。

作为产品经理，一定要学会运用团队的力量，NPDP有一个部分就是专门讲团队的构成和发展的，里面提到，团队发展会分成几个阶段，其中肯定会有矛盾冲突。有句老话说得好，磨刀不误砍柴工，团队是需要时间和机会磨合的。

Q：说的太好了，最后您有没有什么建议给到我们的小伙伴们呢？

朱：和大家分享一些我过来人的经验，首先多问“为什么”。听起来好像很简单，但我们其实常常会对一些事情“想当然”。举个例子，不知道大家有没有用过“六顶思考帽”这个工具，这是一个非常有名的工具，但我们的团队当时使用的时候效果不佳，后来总结可能是文化差异。我们在过程中很难直白地表达自己的想法，所以千万不能想当然，而是要根据实际情况调整或者去找更适合自己的工具。“为什么”还能帮你发现问题，比如说一个流程为什么要做？为什么这么做？甚至有一个工具就叫5Why，就是不断问你为什么。因为依葫芦画瓢其实很简单，但背后的原因才能够带给你思考和成长。

其次，很多人看“产品经理”只是把它当做一个岗位，但我认为“经理”这个词就意味着它是带有管理职能的。也就说你需要带领或者说影响一群人，虽然有些JD或者岗位职责里没有写，但我觉得这个也很重要。如果你的岗位不带有职称，那就要依靠你的非职权影响力，如果缺失这部分能力，可能对你来说工作会变得很痛苦。

还有一点也是我经常和我们的产品经理说的，一定要站得高一点。常常遇到产品经理执着于一个技术点或者说某个功能上面钻牛角尖。做产品是一个系统性的过程，过程中还是需要实时关注到产品整体的情况。甚至更高一些，你的产品线的发展趋势如何？市场情况如何？因为现在技术发展也非常快，我们更多的还是要着眼于市场驱动而非技术驱动型的产品，才有可能适销对路。

最后就是多交流，不同年龄、不同行业、不同岗位，不要觉得浪费时间，交流真得可以带来很多思维的碰撞，一个是有时候别人不经意的话可能就会激发你的一个好想法。另外每个人都有自己的优势，交流也是一个取长补短的好机会。

在过往的活动中，沟通是一个绕不过的“坎”。这其中，横向沟通和向上管理问题尤为普遍，在本次访谈中，大梨也是着重和嘉宾探讨了这方面的一些经验。

我们常常能在市面上看到一些讲沟通的课程，介绍了很多听说的技巧和方式方法，而今天探讨的内容，恰恰在其外。跳出技巧的不足，我们更容易看到沟通背后隐藏的问题。我们到底为什么沟通？又想要达成什么样的结果？或许理解之后，战略也会成为我们沟通的“工具”，而那些以为无法调和的矛盾，也不过只是共识前的一个小波折罢了。

沟通，沟壑相通。除去信息，或许还有更多的东西在言语间传递，这使得我们和伙伴的联结更为紧密，也使得我们的团队更有力量。

如果你学完NPDP有所收获，或是刚刚经历一场从无到有的产品开发，又或是拥有丰富的产品经验......欢迎和我们分享你的产品故事，让我们一起帮助更多的产品人成长吧！