传统观念认为，组织的共同愿景总是从高层宣示的或者从组织的正规计划工作中来的。
由高管层关起门来写出的愿景宣言，还经常有咨询师协助。这个过程有时是以反思为主，有时包括对公司竞争对手、市场情况以及组织优缺点的详尽分析。
这种做法可能有助于解决士气低落或者缺乏战略方向的问题，但是，结果经常令人失望，因为：
1.这种愿景是一次性愿景，像一锤子买卖。愿景宣言一旦被确立完稿印刷，管理层就假设自己现在已经履行了愿景工作的职责。然而往往这种愿景宣言并没有让别人记住，更无从谈起深入人心了。只有宣言是很难让愿景在组织中产生生机活力的。
2.高管层关起门来写出的愿景宣言，并没有植根于大家的个人愿景。在寻找战略愿景时，个人愿景常常被完全遗忘，或者这种官方愿景只反映了一两个人的个人愿景。各级员工没有机会参与探寻和测试，大家不能理解，也不能认领和拥有这种愿景，把它变成自己的东西，结果这种新的官方愿景也不能激发热情活力和奉献精神。
3.愿景不是解决问题的方案。如果把它看成是解决问题的方案，比如士气低落或战略方向不明，那么问题解决以后，愿景的能量也就消失了。愿景建设必须成为领导者日常工作的核心内容不断进行，永无止境。
这里并不是说愿景就不能来自高层，它既可以来自于高层，也可以来自一些不在权位上的人，还可以从许多不同层面的人相互交往中“冒出来”。愿景的源头其实并不重要，它得到分享的过程才是关键。在与整个组织员工的个人愿景相联系和沟通之前，愿景还不是真正的共同愿景。
《第五项修炼》D39
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