锁对目标

2016年，一篇索尼公司前常务董事、机器人研发负责人土井利忠（笔名“天外伺郎”），写于2006年的一篇文章，《绩效管理毁了索尼》再次引爆互联网。他在文章中写道：“（绩效管理）让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”

天外伺郎认为，是因为引入了“绩效管理”，使索尼丧失创新的激情和追求，导致“激情集团”、“挑战精神”、“团队精神”等索尼的竞争优势逐渐消失，曾经的“创新先锋”沦为落伍者。整篇文章，流露出他对绩效管理的极大怨恨。

这篇文章引发了很多人的共鸣，被疯狂转发。

但是，真的是“绩效管理”毁了索尼吗？如果是真的，那么这个毁了索尼的“绩效管理”，为什么恰恰成就了打败索尼的三星呢？

几乎是同一时期，三星的李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，于是，他决定在三星集团内，打破传统，推行年薪制。三星集团各子公司的CEO，基本工资只占25%，其余的75%由绩效来决定。三星的绩效管理，极大地激励了管理层和员工。同样在2006年，三星电子超额利润达到2.52亿美元，当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。

除了成就三星，绩效管理还成就了IBM。郭士纳接任IBM的CEO后，一个重要的举措，就是把沃森父子的“家庭文化”，改造为“绩效文化”。郭士纳帮助IBM这只大象重新起舞，成为了商界的传奇。

如果是“绩效管理”这个方法论有问题，那为什么它成就了三星，IBM等等很多公司，却独独毁了索尼？

其实，索尼的问题，不在于“绩效管理”，而在于“绩效管理”之前的“目标管理”。

1954年，现代管理学之父，彼得·德鲁克提出了一个划时代的概念——目标管理（Management By Objective，简称为MBO）。

他说，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。也就是说，你先想清楚没有，你到底想要什么。然后才是“绩效管理”，怎么通过KPI，把目标翻译成指标，或者OKR，把目标翻译成小目标，去实现它。

你可以把“目标管理”，看成是“绩效管理”的一部分，也可以认为目标管理，先于绩效管理。如果说，我们需要一把同心锁，把员工和企业牢牢锁在一起，目标管理，是确保我们锁对了目标，绩效管理，就是确保我们锁死了目标。

讲个故事~

18世纪末期，英国政府决定把罪犯发配到澳洲去，于是实行以上船的犯人数支付费用的方式，雇佣私人船主运送犯人。

很快，政府发现：犯人的死亡率达12%，最严重的高达37%。政府想了很多办法，比如派监督、派医生、规定犯人生活标准，对船主进行教育，都无法解决死亡率的问题。

最后，英国政府决定，以到澳洲上岸的人数为准，计算报酬。问题立刻迎刃而解。英国政府不是没有锁死目标，而是没有锁对目标。

当天外伺郎哀叹因为万恶的绩效管理，索尼砍掉了不创造短期收益的“机器人实验室”的同时，在同样严厉的绩效管理之下，华为成立了专门研究黑科技的“2012实验室”，并诞生了一开始无用，但后来帮助华为在智能手机领域获得巨大竞争优势的麒麟芯片。

同样属于科技行业的华为说：这个世界没有不懂绩效管理的成功者。华为不但用绩效管理锁死了目标，还用目标管理锁对了目标。

在绩效文化的发源地美国，微软在全球拥有每天不知道在干什么的四大研究院，谷歌给员工20%的自由时间，而贝尔实验室更是几十年前就享誉全球。这些都是天外伺郎说的“短期内难见效益的工作”，但却在绩效管理下，生根发芽。

所以，作为管理者，在用“绩效管理”锁死目标之前，第一重要的事情是，想想自己锁对了目标没有。你的目标是短期的业绩指标，还是长期的盈利能力。换句话说，你到底想要钱，还是用钱换未来能赚钱。

毁掉索尼的，可能不是绩效管理，而是把员工锁死在错误目标上的管理层。