每个CTO都曾幻想自己有个完美团队，从此仗剑天涯、行侠仗义、惩强扶弱而无往不利。然后完美团队从不存在，受限于企业的资源协调能力，有时候难免会在一个领域接手一个菜鸟团队。这样的团队能否达成预定目标，能否和业务体系配套快速发展，是对CTO极度挑战。对一个CTO甚至可以说，承压能力就是在技术团队能力与发展速度严重不匹配的时候，调整和驱动团队狂奔不已追上发展的能力，否则团队不行，那么就会换教练喽。

        海阔凭鱼跃、天高任鸟飞，菜鸟也有成为雄鹰的梦想。面对这种挑战，CTO需要用人所长、小步快跑、快速迭代，要坚信团队能支撑下来，大家一定行。

菜鸟的特点

        菜鸟有两类，一种是新毕业的职场小白，学校里号称学过、做过的东西，无法直接转化为生产力。另一种是技术过关，但对相关业务领域一无所知。这两类人特点不同，在团队中也需要区别对待。

        小白处于技能缺乏、领域知识缺乏、对职业发展缺乏目标的状态，更多的是初入职场的兴奋与初次处事的懵懵懂懂。

        技术过关的人，他们的特点是对相关业务发展方向不清晰、业务目标不了解、业务领域知识很欠缺。

        这两类菜鸟不同的特点决定了推进团队成长，不同的人要采用不同的模式，而且要啮合两类成长模式，使得团队运转顺畅，也极度考验CTO的协调、管理能力。

未言胜先言败

        在没开始之前，人往往会高估自己，幻想成功的喜悦。而一旦开始，又往往因为各种意外，而情绪崩溃。对于团队也是如此，因此对这种类型的团队，必须要明确团队什么情况下会崩溃，然后尽力避免，才能保持团队斗志、提升团队士气、不断提高团队战斗力。

        一个菜鸟团队，如果调配不好，会因为三个方面的因素而崩溃：

        一是得不到成长，人人恐慌。切入新领域，在短时间内如不能够获得成长，就会让人质疑自己，怀念过去，这种恐慌一旦扩散，团队也就散了。

        二是没有成就感，人人沮丧。对于一个菜鸟团队，如果不能一步步获得认可，经常被质疑和责难，团队就无法获得成就感，最终在沮丧和悲情的气氛下，彻底破灭。

        三是收入降低，倍感凄凉。一个菜鸟团队，在初期业绩不佳的情况下，如果CTO不能协调和处理好业务与管理层的期望，往往在绩效考核的时候，团队会得到一个差评，进而影响到收入，使得团队人心惶惶。

翅膀怎么能硬起来

        菜鸟团队要做到个人和团队两个方面的成长，两个翅膀都要硬，才能雄鹰展翅翱翔。

        个人能力不行，团队整体水平一定不行，因此任何一个CTO，都要长期关注团队中的人，虽然不可能每个人最终都会成为大牛，但最基本的是要求任何人都跟上团队的奔跑速度，不能掉队，同样对于掉队的成员，一定要果断淘汰，不能犹豫，否则善良会害了所有人，坑了整个团队。

  个人成长

        对于菜鸟团队，核心就是两点，学会怎么做、不断有突破。

      学会怎么做

        对于两种类型的菜鸟，方式有所区别。职场小白，需要详细指导，尤其是国内教育体系出来的优秀学生，很少有人能够适应自己学习、自己安排、自己成长的全自我模式。因此前期除了给出学习方向，还要模拟学校教育环境，给出具体学习内容，仿照课程表，制定详细、系列的学习计划，以便绝大多数小白们不走偏，不迷茫。

        对于有一定技术能力的人而言，欠缺的实际上仅仅是业务领域知识，而不缺乏技术技能，因此如何让其快速理解需求、掌握相关领域思考和分析的方法，至关重要。这些人是团队中的技术骨干，但是同样在理解偏颇的情况下，也会成为目标达成的巨大障碍，跑得越快死得越难看。对于他们的业务领域知识学习，最好的方法就是亲自培训，并进行沙龙讨论，前期紧盯业务需求的技术方案和技术实现落地，按照一定周期（天或者半周，不要太久）进行跟进和复盘，避免理解偏差，走错方向。

      不断有突破

        同样的，不同类型的菜鸟，突破的方向不一样。职场小白，需要在技术能力上有所突破，不要寄希望一个人是天才，各方面都进展迅速，技术团队的核心还是技术，因此个别人理解需求，能够设计和指导开发即可，小白最紧要的还是能快速上手进行开发。开发任务安排上，切忌一次性安排一大块工作，新人任务管理要细致，一次一小点，每次有提高，一类技能重复几次，熟练掌握后，就要更换新的技能任务。因此这个过程就像正弦曲线，跌宕起伏，反复爬坡，直到所有相关技能都掌握了，再逐步放大任务粒度。这个过程对CTO的WBS分解能力要求很高，不仅仅从功能角度，还要从实现角度进行分解，从技能要求角度进行考虑。

        对于具备技术水平的人而言，重要的事情是锻炼他们在这个领域的设计能力，CTO能力再强，既要管理，又要设计，几斤的酒量，那也是扛不住的。因此不断地带领他们，从核心开始，逐步的设计和实现系统，并最终能够放手让他们进行设计，是一个至关重要的过程。之所以要从核心开始，从领域建模开始，就是一个学习业务知识的过程，掌握业务概念的过程，核心模型不跑偏，配套体系不会乱，而且理解了业务的核心，对于其他部分如何开展，有经验的人，自然会有想法，会去主动思考，也可以让团队慢慢跑起来。

    团队成长

        一个菜鸟团队，要想快速成长，四个方面要做好。系统目标明确、做事目的清晰、团队小步快跑、成员间公平正义。

      目标明确

        团队必须围绕一个明确的目标在做事情，对于菜鸟团队，CTO有责任有义务不断强调我们的目标是什么。和成熟的团队比较，菜鸟团队是因为不懂才被叫做菜鸟，不能忽略我们作为常识的信息，而这个团队一无所知。

        没有明确的工作目标，团队会迷茫，要靠CTO一个人去不断地在前面引领和拉动，是一件费力不讨好的做法。有一盏明灯，有一个靶心，会让团队减少很多不必要的沟通和交流，能够大幅度提高团队工作效率。

      目的清晰

        一个团队做任何一件事情，都需要目的清晰，要考量是否为了达成目标而执行。CTO往往忽略团队执行中，所做的每一件事是否有明晰的目的，这一点在菜鸟团队中尤为危险。技术人员爱炫技，但是一种技术和算法的使用，是否有必要，是否能更好的达成目标，需要CTO严格控制和把关。不能向终点进发，那就不用做，没目的的探索，就不要探索。

      小步快跑

        菜鸟成长初期，需要用成就感来激励团队，因此小步快跑，敏捷开发适合这种团队。把目标分解，先易后难，逐步达成，可以让团队士气不断高涨，团队越来越自信。自信的团队才能自我激励、自我加压，才会最终放开脚步，狂奔向前。作为CTO，不能一开始就压担子，期望团队可以快速的自我成长，虽然业界有成功案例，但是极其罕见，同样的我们不能寄希望于我的人都是超人，我的队伍是铁军，超人是训练出来的，铁军同样是战斗中培养出来的。

      公平正义

        CTO很多时候会想当然的认为一个菜鸟团队，会自动的公平，这也是不正确的。一个公平的团队，一定是各司所长，各自配合熟练的团队。菜鸟团队，无论是技能、业务领域都在磨合，大家一定会因为工作任务熟练度、技能水平差距，在工作中有些小摩擦，工作量不均衡，这需要CTO及时关注和调整，避免形成小团队、小帮派。缺乏公平的团队，最终会变成一盘散沙，有时候CTO也要会做辅导员，必要时也能做政委。

CTO的退出

        对于菜鸟团队，CTO如果掌握不好退出的时机，往往会让刚刚走到正轨的队伍一下瘫痪。因此CTO的退出应该是逐渐淡出，渐变色，越不明显越好。

        没有两个团队是一模一样的团队，因此也不存在一个统一的退出模式，对于CTO要灵活掌握三个角色的退出时机。

        对于项目管理，如果有合适的产品经理和团队中有合适的人已经掌握了业务领域知识，那这时候就可以放权给他们进行任务分配，给他们权利进行计划安排，逐步把项目管理的权利过渡到他们手里。

        对于架构师的角色，CTO可以在核心业务模型设计完成，核心业务模块开发完毕后，逐渐淡出，把职责过渡给掌握了业务知识，且具备设计能力的人手里。这个比项目管理更复杂，什么是具有设计能力，每个人的评判标准不一。因此总的原则可以定义为是否可以理解核心领域模型，并基于核心进行相关模块的扩展设计，能做到这一点，就可以放手单飞了。

        对于技术管理，这个退出会更难一些，直到这个小团队发展出技术委员会，几个人可以对等深入的进行探讨，才有退出的可能性。而且淡出的周期会更长，更要小心翼翼的避免缺乏决策者，导致技术没人负责，互不信任的情况。

蜀道难，难于上青天

        CTO处理技术难题，同样也要处理技术管理，技术是明确的，管理是艺术的，因此好的CTO都是被折磨出来的，都是不断掉坑里摔打出来的。做得多了，手熟尔，同样做得多了，也会感悟知乎哉？不知也！