任正非说:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感。”繁荣的背后,都充满危机。华为在走向繁荣的过程中,时刻保有危机感,保持清醒的头脑,不骄不躁。

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1.先生产,后生活

任正非在《华为的红旗到底能打多久》中说过这样一段话:“公司发展这么多年,员工绝大多数没有房子住,我们发扬的是大庆精神,先生产,后生活。”

“先生产,后生活”是在国内经济严重困难、环境十分严峻的形势下,由大庆人提出来用于处理生产和生活关系的原则,也是大庆人艰苦奋斗精神的重要体现。大庆人宁可在生活上吃大苦,也要高速度、高水平地拿下油田,为国家分担困难,任正非要求华为人学习大庆人“先生产,后生活”的精神,发扬艰苦奋斗的作风

1991年9月,华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼,集中全部资金和人力,开发、生产华为品牌的新型用户程控交换机。此时,华为仅有几十名员工,黃金严重短缺,没有更多的资源可以利用。为了节约成本,华为人坚持了“先生产,后生活”的原则:几十个人把一层楼分隔为单板,电源、总测、准备四个工作区;宿舍、仓库、厨房也设在同层楼。宿舍里面十几张床挨着墙一溜排开,床不够,就用泡沫板上加床垫代替。整层楼没有空调,只有吊扇。在大部分时间里,他们都是汗流浃背。

拿着很少的工资还经常加班,华为人坚决不要加班费,而且干劲十足。实在太累了就趴在桌上,或在地上找张泡沫板、纸板,席地而卧,醒来接着干。有时睡到丰夜,突然到货,不论是很重的蓄电池,还是机柜,大家都立即起来,卸完再睡。在交货时间异常紧张的情况下,很多人甚至足不出户。很多员工在这里工作了几个月,对周围的交通、环境依然没有什么概念,甚至到了1999年,很多华为高层还居住在郊区的民房内。

除了受制于自身的资源有限,华为还诞生在一个激烈竞争的时代。那时候,世界通信巨头云集中国,都想在中国这块巨大的市场上“狠狠地咬上一口肉”,以华为当初的实力来说,想要打破这种格局几乎是不可能的,而且随时都有被“吃掉”的危险,华为人之所以能在“列强林立”的环境中活下来,法宝之一就是“先生产,后生活”的艰苦奋斗精神

在”天道酬勤”一文中,任正非用了下面这样一段文字来形容华为人的艰苦奋斗精神,――我们不得不在夹缝中生存,当我们走出国门拓展国际市场时,放眼望去,所能看得到的良田沃土,早已被西方公司抢占一空,只有在那些偏远,动乱、自然环境恶劣的地方,它们动作稍慢,投入较小,我们才有一线机会,”为了抓住这最后的机会,无数优秀的华为儿女离别故土,远离亲情,奔赴海外,无论是在疾病肆虐的非洲,还是在硝烟未散的伊拉克,或者海啸灾后的印度尼西亚,以及地震后的阿尔及利亚…到处都可以看到华为人奋斗的身影…

“先生产,后生活”的艰苦奋斗精神使华为渡过了一个又一个难关,取得了一次又一次的跨越。

2005年2月,美国最大的专业电信行业媒体 Light Reading下属调研公司调查表明,在2005年的整体排名中,华为知名度从2003年的第十八名一跃而到第八名,成为电信行业设备买方市场中知名度提升最快的公司

截至2006年,华为的3G业务跻身全球第一阵容,智能网用户数全球第一,MSAN和全球软交换出货量排名第一,长途波分全球市场排名第一,路由器运营商市场全球排名第三……

华为的崛起让思科的总裁钱伯斯发出了这样的感叹：“思科未来的最大对手就是华为。”

面对华为取得的成绩,国内外越来越多的媒体和个人都在宣传。人们会很容易因为突如其来的成就而躺在桂冠上,并把傲慢变成习惯,这样,失败早晚会来。海尔集团的张瑞敏说:“我每天的心情都是如履薄冰,如临深渊。”比尔·盖茨也会说:“微软离破产永远只有18个月。”

这样的危机意识,在任正非的身上体现得更加明显。在经历了最艰苦的创业阶段后,任正非始终没有忘记艰苦奋斗,他时刻提醒所有华为人要牢记艰苦奋斗,并且要身体力行。任正非告诫华为员工:“我们是否会沾沾自喜?在我们队伍中是否会滋生一些不良的浅薄习气?华为人的自豪是否会挂在脸上?凭什么自豪?华为人能否持续自豪?我们前进的道路是越来越宽广,还是越来越困难?木秀于林,风必摧之。”

任正非反复强调,相比国外的大公司,华为还显得很年轻,还有很长的路要走,他时刻向员工强调,艰苦奋斗的作风一定要保持下去,继续发扬“先生产后生活”的精神,这是华为能够持续发展的关键。

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2.发扬奋斗者精神

任正非曾说,他最佩服的勇士是蜘蛛,不管狂风暴雨,不畏任何艰难困苦,不论网破了多少次,仍然勤奋,不屈不挠;他最欣赏的是蜜蜂,每天埋头苦干,不会因为缺少别人的赞美而少产一点蜂蜜。它们发扬的就是奋斗者的精神。

从成立至今,华为每一点成就都是一代又一代华为人奋斗的结晶,任正非说:“20年的历程,20年的国际化,都伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷和牺牲,”这一点,无论是离开华为的老员工还是继续在华为奋斗的人都深有感触。

一名经历了华为最早创业生活的老华为人回忆道:“由于当时华为一共只有50多人,人手很是紧张,大家都要一个人做多个职位,当时没有包装工段,也没有搬运及包装临时工。当设备测好后,就会临时叫上在场的几个人,不分工人、工段长或是经理,也不论是大专生、本科生还是硕士、博士,一起包纸箱,装入木箱再钉上边角铁,然后四五个人一起抬起机具箱,装车发货。一名新到的硕士毕业生,第一天上班就打包,手指被铁皮划破,鲜血流出来,用止血胶布简单包扎后再接着干。”

华为能够有今天的繁荣,事实上就是这一代早期的华为人扮演了奋斗者的角色,并且影响着新一代的华为人。

巴基斯坦代表处的条件相对较差,却是华为在海外最大的代表处,人员和业务布局在全国有30多个专区。华为在这里有着巨大的市场机会。

据说,1494号站附近是巴基斯坦最热的地方,在白天,河里面的水都是烫的。有一次,代表处员工的车不小心开到水里去了,他们知道这里水很烫,但员工们二话不说,跳进水里将车子推出来。后来,据曾在那里工作过的华为人得知,在巴基斯坦1494号站工作的华为人会经常遭遇龙卷风。如果站在山顶上,总是能“欣赏”在地面、峡谷刮起的龙卷风,由远及近,有时会同时看到四五个龙卷风,飞沙走石,场面非常壮观。而这些,华为的员工只是当成一次奇妙的经历罢了。

面对艰苦的环境和高强度的工作压力,巴基斯坦代表处的华为人没有抱怨生活的艰苦,而是以一种乐观、积极、自然的心态去面对,苦中作乐,并扮演着奋斗者的角色,发扬着艰苦奋斗的精神。

华为人在海外市场的艰苦远非如此,任正非在谈到中东市场开拓时,有过这样的描述:“为了获得中东某电信运营商的认可,面对世界电信商的竞争,我们冒着室外60℃的高温进行现场作业,长达数月,靠着全心全意为客户服务的诚意,经过两年多的坚持不懈,终于开通了我们全球第一个3G商用局。”

华为人的奋斗者精神在任正非的“天道酬勤”中被描绘得淋漓尽致。任正非在文章中这样说道:“18年来,公司高层管理团队夜以继日地工作,有许多高级干部几乎没有什么节假日,24小时不能关手机,随时随地都在处理随时发生的问题。现在,更因为全球化的时差问题,总是在夜里开会…

任正非在文章中特意强调:“我们有员工在高原缺氧地带工作,爬雪山,越丛林,徒步行走了8天,为服务客户无怨无悔;有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针,康复后又投入工作;有员工在飞机失事中幸存,惊魂未定又去救助他人,赢得当地政府和人民的尊敬;也有员工在恐怖爆炸中受伤,或几度患疟疾,康复后继续坚守岗位;我们还有三名年轻的非洲籍优秀员工在出差途中因飞机失事不幸遇难,永远地离开了我们

可见,华为的历史里程碑都是一代又一代华为人艰苦奋斗的足迹。随着这篇“天道酬勤”的迅速流传,华为的奋斗者精神很快得到了社会的认同和赞许。

华为发展至今,经过二三十年的艰苦奋斗以后,已经成为销售额近400亿美元的成功企业,按照一般人的思维,任正非和华为员工都该歇一歇了,然后慢慢地享受成功。小部分华为人确实出现了这样的松懈心理,就连一些刚进华为的年轻人也会掏出华为的特色胸卡,跟他人炫耀“我是华为的”。

华为内部小部分人出现懈怠心理后,任正非开始有所警惕,他在一次内部讲话中引用了胡锦涛在2002年西柏坡考察时的一段话:“历史和实践都表明:一个没有艰苦奋斗精神作支撑的民族,是难以自立自强的;一个没有艰苦奋斗精神作支撑的国家,是难以发展进步的;一个没有艰苦奋斗精神作支撑的政党,是难以兴旺发达的。”任正非引用这段话的意思大家都能明白:“一个没有艰苦奋斗精神作支撑的企业是不会长久生存的。”任正非确实做到了这点,并继续发扬艰苦奋斗精神

华为总部设有一个专门招待来宾的餐厅,每次宴请外宾,任正非总是吃得最干净,有一次,新来的服务员并不熟悉任正非的习惯,以为他饿了,肯定还没吃他饱，就急忙问他要不要再加点,任正非赶紧说“已经吃得够饱了。”

在华为内部还流传着这样一个故事。有一次,任正非到华为某办事处拜访客户,办事处主任不了解任正非朴素的工作习惯,就想当然地租用了一辆高级轿车去接他。任正非一见面就火冒三丈,把办事处主任训斥了一顿:“这纯属浪费,要这样的高级车干吗?如果办事处一般的车不够用,我可以自己打车过去,而且你这时候更应该待在客户的办公室里。”

面对社会大环境的影响,任正非并没有“停下来歇一歇”,他本人依然坚守着自己的核心价值观,保持着简朴的生活习惯,不铺张浪费,不用高级车,这也正是华为艰苦奋斗的真实写照。

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3，让听得见炮声的人做决策

艰苦奋斗就不能养尊处优,领导者和管理者应该深入现场,和客户打成一片,也只有这样才能真正地了解市场,赢得市场。华为始终坚持着这种朴素的管理理念,在提拔管理干部时也非常注重其是否有基层工作经验。

唯有深入一线才能了解最真实的市场现况,才能帮助企业做出最合理的决策

2009年新年伊始,任正非向华为全体员工发出了震耳欲聋的呐喊――“让听得见炮声的人作决策”,对此,任正非在颁奖大会的讲话中特意强调:“谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然地设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。过多的流程控制点,会降低运行效率,增加运作成本,滋生官僚主义及教条主义。”

任正非认为,华为在当时的情况是,前方的作战部队只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通、协调上。后方应解决的问题让前方来协调,拖了作战部队的后腿,好钢没有用在刀刃上

2009年第三季度末,华为成功超越西门子和阿尔卡特朗讯,成为仅次于爱立信的全球第二大移动通信设备供应商。很多华为的员工,甚至同行业的人,都为华为的这一飞跃而欢欣鼓舞

面对空前的成就,任正非没有丝毫松懈,反开始担心华为会随着整个机构日益庞大,很容易造成机关不了解前线,逐渐滋生官僚主义和教条主义。如果真是这样,华为的冬天就不远了,任正非无比感慨地说:“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的,千万不要形成臃肿,官僚化的机关组织。”

任正非在讲话中提到过美军在阿富汗的特种部队的例子。以前前线的连长指挥不了炮兵,要报告师部请求支接,师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量强,前端功能全面,授权明确,特种战士一个通信呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打,前线3人一组,包括一名信息情报专家,一名火力炸弹专家,一名战斗专家,他们互相了解对方的领域,紧急救援、包扎等都经过训练,当发现目标后,信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群,目标、方向、装备等,炸弹专家配置炸弹、火力,其按授权许可度,用通信呼唤炮火,完全消减了敌人,美军作战小组的授权是以作战规模来定位的,例如:5000万美元,在授权范围内,后方根据前方命令可及时提供炮火支援。

在任正非看来,那些因为脱离前线久远而失去了现场解决问题能力的人已经失去了对“战场”的敏锐力,应该被淘汰,真正的决策者应该交给那些听得见炮火的人。2010年年初,任正非再次明确表示,华为在过去困难的一年,己同步展开了组织结构及人力资源机制的改革,宗旨是从过去的集权管理过渡到分权制衡管理,让一线拥有更多的决策权,以适应情况变化中的及时决策。

管理专家王育琨坚信:“答案永远在现场。”从一线摸爬滚打出来的任正非深知这点,因此他才呼吁“让听得见炮声的人作决策”。在华为,要求真正的专家要源于一线,也要走向一线。对此,任正非曾在“追求专业造诣,走好专家路”一文中有过论述

对于专家的培养,我们过去有一些成见和误解,往往认为总部才是专家的摇篮。理由很简单而且看似合理:总部资源丰富,视野开阔,同时距离研发最近,从而离一线时间过长也成为很多人解释自己技术退化、知识沉淀不足的自然而然的借口,这些认识固然有一定的道理,但是仔细推敲却不见得有其内在的必然性,并且容易让人忽视一线实践对于专家培养的重要性,正如有位客户这样评价我们的技术人员:你们有些专家能讲清楚光纤的种类,而讲不清楚光纤的熔接;能讲清楚设备功耗的指标,却无法为我推荐一款可靠的电池;能讲清楚业务发放的流程,却从来没有去过运营商的营业厅。真正的专家是不能缺少一线经验的,我们最好的给养其实来源于我们的客户。专家要从一线中来,也要到一线中去,在与客户的碰撞和交融中检查和修正我们对待专业的标准,避免成为伪专家。

任正非深信,实践出真知,即使拥有深厚的理论依据,如果没有“战火”的洗礼,还是很难做出准确的决策。因此,华为总会提拔具有基层工作经验的人做高级管理工作

2000年9月,李盛(化名)正式成为华为的员工,被分配到无线技术支持部的第一线,从事GMSC35新产品的技术支持工作。他每天的工作就是现场开局,现场割接支持、远程支持问题处理工作等。一年以后,华为开始实施中国移动GSM目标网全网升级项目,李盛负责组织全网项目实施以及做好远程支持工作。工作任务很多,李盛几乎每个月有将近20天都是在公司过夜的。就这样，在两年时间里，他现场支持了四十多个重大工程项目的割接,个人也积累了扎实的专业知识和一线工作经验。第三年,李盛就成为无线产品二线技术支持工程师、国内 GSMNSS产品责任人。第四年,李盛被调入北京分部,作为移动软交换长途汇接网项目的技术总负责人。这样,不到4年的时间里,李盛从一名普通的一线技术员,成长为华为的技术专家。

“从群众中来,到群众中去”,这是中国共产党的群众路线,每个党员干部都应该深入基层,了解民众需求。这与华为要求决策者要深入“前线”,听得见“炮火”是一样的道理。

任正非在“再论反骄戒躁,在思想上艰苦奋斗”的讲话中提到:“为了实现优化管理,我们一定要保证干部参加实践,没有管辖基层工作经验的员工,不能担任科级以上干部。没有与部门相关专业和业务实践经验的员工,不能担任部门经理。即使经考选进入负责层的干部,不继续深入实践,也可能会被免职。”

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4.传递无依赖的压力

著名企业家松下幸之助用这样一句话总结了松下电器的成功,他说:“长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。”到过松下电器的人都能看到一幅画着一艘即将撞上冰山的巨轮的张贴画,下面写着:能挽救这条船的,唯有你,松下电器用这样简单的办法,让员工时刻感受到危机,传递着压力

有一个现象,1955年财富500强的企业,到如今已经有超过一半的企业从人们的视野中消失了,如果我们能够认真观察那些经久不衰的企业,就会发现一个共性:这些企业的所有员工都有着强烈的危机意识。

对于危机意识,任正非深以为然,并且已经将其作为经营企业的灵魂。他说:“10年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感,”他认为:“失败总是会到来的,大家随时准备迎接。即便机不可避免,至少我们能够最大限度地避免企业的损失。因此,华为需要的,不仅仅是决策层、管理层和个别部门具有危机意识,还需要将这种压力传递给所有的员工。

为了强化华为人的危机意识,给员工传递无依赖的压力,华为在1998年出台了《华为基本法》,其中就有这样一条内容:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将水不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制水远处于激活状态。”

对于“永不进入信息服务业,将目标定位为一个设备供应商”的观点,很多人都持反对意见,并且在讨论会上引起了激烈的争论。大多数人认为,信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售,而且它本身也具有很大的市场空间,甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入,如果将目标定位为一个设备供应商,华为将会失去很多潜在的机会,这是完全没有必要的。这些人还指出,像IBM这样国际领先的企业都不会将自己限制在IT行业,还会给别人提供信息服务以赢得咨询市场

为了消除内部的反对意见,1998年6月22日,任正非在“华为的红旗到底能打多久”的文章中做了这样一番解释：我们决心永不进入信息服务业,把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论很大,但最后被肯定下来,是因为只有这样一种方式,才能完成无依赖的压力传递,使队伍水远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢?自己运营的网络,卖自己的产品时内部就没有压力,对“优良服务是企业的生命”理解也会淡化,有问题也会推诿,这样企业是必死无疑了,在国外,我们经常碰到参与电信私营化这样的机会,我们均设有参加,当然我们不参加,以后卖设备会比现在困难得多,这迫使企业必须把产品的性能做到最好,质量做到最高,成本做到最低,服务做到最优,否则就难以销售,任何一个环节做得不好,都会受到其他环节的批评,通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地,也许会把我们逼成一流的设备供应商。

“破釜沉舟”源自于《史记》中记载的项羽的典故:项羽前锋军救巨鹿,初战失利,项羽便率大军渡过漳河,破釜沉舟以激励士气。终于杀苏角,虏王离,大败秦军于巨鹿之野。于是,“破釜沉舟”被用来表示下定决心、誓不回头的意思。

任正非把华为的目标定位为设备供应商,永不进入服务业,就是要有“破釜沉舟”和“置之死地而后生”的气魄。只有这样,华为人才能因为竞争压力而无比专注地不断提升自己,使华为内部水远处于激活状态,在强者如云的国际市场竞争中得以生存。最终,任正非以他过人的说服力和超乎常人的视野,使他提出的“永不进入服务业”的建议得到大多数人的肯定,并如愿得以实施。

《华为基本法》的出台将危机意识很好地融入华为的企业文化中,让员工随时都能感受到一种山雨欲来的紧张气氛,引导华为人不只是把目光盯着国内市场,而要有更加长远的目标,向国际竞争对手看齐。更为重要的是,这种无依赖的压力传递很好地遏制了部分华为管理者和员工因公司高速成长而滋生的松懈。

1998年,同为国内企业大佬的海尔为了能够解决企业内部“压力传导机制”,以彻底激活整个团队,进行流程再造,张瑞敏表示,在未来的5年时间里,海尔的首要任务就是打通员工与市场的壁垒,让每个海尔员工都直接面对市场。如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损,员工将不能得到报酬,只能从公司借钱,而且期限严格限定为6个月。如果6个月以后市场的利润还不见增长,就会辞退员工,这样,市场的压力就会直接传递到员工身上。

针对这样的激励机制,张瑞敏坦言:“日本有自己的管理体系,美国和欧洲又是另外一种管理体系,海尔现在把市场竟争内部化,在企业内部建立市场机制,在信息化的平台上,这种‘压力传导机制’是完全可以实现的。

华为内部曾发动了一次震惊业界的市场部领导集体辞职大会,这次事件让华为人深刻认识到自身在企业内面临的危机,并在具体管理手段上加强了危机意识管理。

1995年,华为在C&.C08交换机的技术上取得了重大突破,于是产品向市场大面积渗透。华为的年度销售额也达到15亿元,华为进入了高速发展阶段。

随着创业期涌现的一批个人英雄的职位越升越高,他们发现自己的发展空间越来越小。于是,一部分高层管理者开始丧失创业时的激情,松懈下来,这极大地影响了下属员工的工作积极性,使华为的继续发展遇到了瓶颈。此时,任正非做出决定:让大家全部“归零”,并通过竟聘上岗,有能力的继续上,没能力的、跟不上形势的则转换岗位或下岗

1996年2月,任正非以一篇题为“目前形势与我们的任务”的万言报告,拉开了市场部整训工作会议的序幕。任正非专门做了动员讲话:“为了明天,我们必须修正今天。你们的集体辞职,表现了大无畏的、毫无自私自利之心的精神,你们将光照华为的历史!”随后,由分管市场的华为副总裁孙亚芳带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告:一份是1995年的工作述职报告;另一份是辞职报告。孙亚芳还做了集体辞职的激情演说。当市场部代表宣读完辞职书的时候,许多人眼含泪水走向主席台,台下则有人带头喊起了口号:“前进,华为!前进,华为!”此时,气氛达到了高潮。

华为整训工作会议历时整整一个月,接着就是竞聘上岗答辩,公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔,包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部被调整下来。

任正非凭借着一股“偏执狂”般的执着,促使华为通过强大的危机意识,将压力无依赖地传递下去,使华为内部机制永远处于激活状态,永远保持灵敏和活跃。他坚信唯有这样,华为才能生存下去,才能在竟争激烈的国际市场上迅速成长并成熟起来。

执行力训练

将危机意识引入团队管理中,能给员工传递一种无依赖的压力,激励他们不断进取。具体而言,可以采取以下几种方法。

(1)在团队中引进能干的人才,让员工在岗位上有危机感,成为激发他们积极向上的动力。

(2)对身处同一团队中的成员有区别的对待,激发员工的内在动力,提升工作效率

(3)在管理中为团队树立一个共同的竞争对手,激发他们的危机意识,彻底摆脱惰性

(4)完善企业的考核机制。在团队中形成你追我赶的竞争风气,能够让人才在竞争中脱颖而出

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5.用负激励激发内驱力

所谓负激励,是指当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时,对个体违背组织目标的非期望行为给予否定、制止和惩罚,使其弱化或消失,以便个体能够积极地朝着有利于个体需要满足和组织目标实现的方向转移、发展,它是通过对人的错误动机和错误行为进行压抑和制止,促使其改弦更张,对不好的事进行反向激励的方法

美国哈佛大学心理学教授斯金纳认为,人的行为会因为外部环境刺激的变化而进行自我调节,也就是说刺激可以改变行为。积极的行为发生后,如果立即用物质或精神的激励(正激励)来肯定这种行为,积极的行为就会得到强化而增加这种行为发生的频率;相反,消极的行为发生后,给予相应的惩罚或者取消某些喜欢的东西(负激励),消极的行为就会减少,甚至消失。而且,员工也会根据自身情况对激励因素做出不同的选择。因此,组织无论采取哪一种激励方式(正向或负向),都必须充分考虑员工主观选择性的不同情况,这样才能收到较好的激励效果

关于负激励,我们可以看看下面这个有趣的故事。

一个国家森林公园引进了几百头健壮的驯鹿,并且给它们提供野外所没有的优越环境,希望它们能够繁殖更多的小鹿。但是,几年过去了,森林公园的管理人员发现驯鹿并没有像他们预期的那样越来越多。相反,很多驯鹿都是没精打采,体质越来越弱,而且驯鹿的数量也减少了很多

在征求生物学家的意见以后,森林公园的管理人员引进了十几头狼,让它们和驯鹿生活在一起。这样,驯鹿为了逃避狼群的追杀,必须打起精神,时刻防备。只要看到狼群,驯鹿就会奔跑。那些体质较差、跑得慢的驯鹿自然就成了狼群的美食。经过几年时间,在狼群的追逐下,剩下的都是体质较强的驯鹿,而且数量也增加了。

华为持续的高速发展让一些华为人认为自己身处“温暖的襁褓”,就像一开始的驯鹿一样,没有狼群的追杀,于是就没有了创业时期的激情。对此,任正非这样描述:“我们现在有些干部、员工沾染了骄、娇二气,开始乐道于享受生活,放松自我要求,怕苦怕累,对工作不再兢兢业业,对待遇斤斤计较。甚至,连一批创业时期打拼出来的个人英雄都没有了以往的激情。”

面对这样的局面,任正非很坚决地说:“不能改正的干部,可以开欢送会。全体员工都可以监督我们队伍中是否有人(尤其是干部)懈怠了,放弃了艰苦奋斗的优良传统,特别是对我们高层管理者。我们要更多地寻找那些志同道合，愿意与我们一起艰苦奋斗的员工加入我们的队伍。”

有一篇题为“好望角蜜蜂”的文章中提到,有一种“只享受,不干活”的蜜蜂,它们靠着自己的卵的伪装功能,混在其他蜂种的卵中,从不会被发现。它们整天不干活,只会吃现成的蜂蜜。凭着这身“本领”,它们让其他工蜂傻乎乎地伺候。等到几个月以后,这种蜜蜂的后代就能够发展到原来的数倍,而整个巢也将要崩溃了。这时,它们就会全身而退,去寻找下一个目标。

懒惰和落后像慢性传染病一样,不控制就会扩散、繁殖。如果企业容留懒惰的人太多,组织的积极性就会大大挫伤,团队就会士气低落。于是,华为人入职培训开始就坚持5%的末位淘汰的负激励制度,一个班20~30个人当中不论成绩多好,最后一名都会被淘汰。华为希望通过这种对淘汰落后和懒惰的负激励制度,激发整个组织的内驱力,让员工直切地感受到,华为人不仅需要面对外部的危机,还要面对内部的竞争

美国通用电器公司前总裁杰克·韦尔奇是末位淘汰制的实际应用者。他对末住淘汰有着自己的独到理解。他每年都会要求公司各经理将自己部门的员工进行严格的评估和区分,按照20%的明星员工(A类)、70%的活力员工(B类)和10%的落后员工(C类)进行区分。通常,表现最差的员工必须被淘汰,以提升整个组织的层次。这种一年又一年的负激励的淘汰制度,后来也被韦尔奇称为“造就伟大组织的全部秘密”

SOHO中国有限公司董事长潘石屹也是“末位淘汰制”的极力推崇者。在SOHO,所有的销售人员都是在“末位淘汰制”下成长起来的,潘石屹会给表现优秀的员工加薪、升职甚至出国旅游的机会;同时,也会毫不留情地淘汰表现不好的员工

没有竞争就没有压力,没有压力又何来危机?没有危机就没有动力,为了彻底消除华为人一劳永逸的思想,任正非坚决要求实施末位淘汰制,其实施对象也包括那些“老资格”的高层管理人员,任正非说:“我们非常多的高级干部都在说空话,落不到实处,上有好者,下必其焉’,因此产生了更大一批说大话空话的千部,现在我们就开始考核这些说大话、空话的干部,实践这把尺子,定能让他们扎扎实实干下去。我相信我们的淘汰制度一定能建立起来,”

末位淘汰的负激励机制,增加了华为人的危机意识,也调动了他们的积极性,有力避免了人浮于事、效率低下的不良状态,对此,任正非曾在2004年的次研讨会上做了如下一番陈述

我们貫彻末位淘汰制,只裁掉落后的人,裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员计划,我们的财务状况也没有到这一步。和竞争对手比起来,我们的现金流动还是比较好的,可以支持我们在冬天的竞争

实行末位淘汰,走掉一些落后的员工,也有利于保护优秀员工,我们要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻,其实了解西方军官培训体系和军衔晋升制度就会知道,通往将军之路,就是艰难困苦之路,西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度的典范。

显然,任正非一直执行的末位淘汰制是一种良性的新陈代谢机制:通过负激励,把竟争观念植入每一个华为人的脑海里,有效地防止组织内部的懒惰化,将华为人打造成一支能够长期冲锋陷阵的职业化“铁军”