本期导读
营销界有所谓的4P原理，即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）四要素，由密西根大学教授杰罗姆·麦卡锡（E.Jerome Mccarthy）1960年提出。
本期内容跟大家一起来学习营销的第四个P-渠道（place）。
在商业领域，渠道全称为分销渠道（place），即商品销售路线，是商品的流通路线，所指为厂家的商品通向一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的。通常渠道又称网络。
按长度划分渠道有长渠道与短渠道之分；按宽度划分有宽渠道与窄渠道之分。根据中间商介入的层次,将分销渠道按级数来进行划分,例如：
零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道等。
一般而言，渠道越长、越多，企业的产品市场的扩展可能性就越大，但与此同时，企业对产品销售的控制能力和信息反馈的清晰度也越低。
渠道设计的好坏直接影响到企业的收益与发展。
接下来我们一起看看都有哪些营销方法。
第一章：进入市场的毛细血管
概念：深度分销
深度分销策略，就是通过一整套激励和管控体系，让品牌商与海量的分销商之间，形成利益共同体，吸取每一处的微小流量，汇聚成滔天大河。
深度分销的大前提，是靠大量利润养育和高定倍率。
定倍率，就是零售价，比上成本价，或者出厂价的倍数。
案例：哇哈哈的营销有多深？
中国富豪榜上，最近十年变化很大。以前主要是房地产商，现在主要是互联网公司。但是，这两个行业之外，居然有个卖水的能跻身十大，甚至一度成为中国首富。他就是娃哈哈的宗庆后。
如果你上网易的成本控栏目看一下，就会知道，一瓶售价1.5元的矿泉水，里面的水的成本，大概是1分钱。
如果用定倍率的眼光来看，这是要吓死人的。那我花的1.5元中，其他的1.49元，都付给了谁，买了什么呢？那1.49元，除了支付瓶子成本，广告成本，留存厂家利润外，60%，都给了渠道。
营销是为了提高“或然购买率”，渠道是为了提高“商品可得率”。
所以，这60%的钱，最主要的目的，是让娃哈哈无处不在，消费者触手可及。为此，宗庆后做了不少事情。
第一，他在中国31个省市选择了1000多家有实力的经销商，把钱分给他们，让他们把大树的根系像毛细血管一样，触达所有有人的地方。
第二，他把渠道不断下沉，最初娃哈哈面对省级代理，到后来直接面对市级代理，然后直接面对县级代理，每一个城市都有人深耕，销售总量，也因此几乎翻倍。
同为曾经的中国首富，网易的丁磊曾对卖水的生意不屑一顾。但是，有一年，他去新疆旅行，在天山深处，口渴想买饮料时，发现买不到可口可乐，买不到百事可乐，但却能买到娃哈哈。丁磊从此对娃哈哈的渠道和宗庆后本人非常佩服。
分析：步步高系的OPPO和vivo
最近有两家公司，在极其惨烈的智能手机的竞争中，绕开苹果、三星、小米、华为，居然花了几年的时间挤进了出货量前十，甚至前五，让很多人大跌眼镜。
这两家黑马公司，其实都是老马，他们都是步步高系的OPPO和vivo。连雷军最近都在说，反思小米这些年的快速成长，我们有一个失误，就是只抓住了互联网上的20%的消费者，却没有对线下依然坚固的80%的消费者足够重视，线下渠道部署不够。
OPPO和vivo就是使用了传统商业中一套极其笨拙，成本极高，但是极其有效的打法：深度分销策略。
他们在线下分别拥有20万和15万，共计35万个销售终端，销售终端只要进一批OPPO的手机，比如10台，和摆放一个销售柜台，OPPO就派促销员上门。
所以，你在很多城市，一旦进了一个手机连锁店，就会有人给你推荐买OPPO的手机。这种全面撒网、一杆到底的深度分销策略，让他们在互联网销售不能顺利触达的三、四线城市，成为王者。
反思及小结：互联网时代，传统渠道还需要吗？
移动互联网把用户从0%，提升到20%，已经很快了，可以说是翻天覆地的变化。但是，还剩的80%今天依然是消费主体。
于是，对大部分人而言，深度分销的价值在于理性思考：
第一，理解互联网也是有边界的。
触达互联网20%的消费者边界之外的80%的市场，传统渠道模式虽然看上去笨拙，但却依然有效。你可以称之为“农村包围城市”。
第二，理解中国是一个复杂市场。
在一、二线城市人尽皆知的东西，在三四线城市可能还是新鲜理念。所以，如果看不懂互联网，可以干脆反其道而行之，扎入三四线城市，寻发展。
互联网时代深度分销的意义：
虽然今天有20%的消费者习惯网上购物，而且越来越多，但毛细血管里依然有80%的消费者，习惯线下购物。收集这些流量，是深度分销的现实意义。
第二章：如何把销售变成虎狼之师？
概念：直接销售
对不少企业来说，我卖自己的产品，没有渠道，更没有深度分销。我就是雇了10个销售，让他们卖东西；如果雇了100个销售，就再多雇10个销售经理。我只关心一件事情，就是：卖货，卖货，卖货。
我们把这种销售模式，叫做直接销售。根据这种分类，可以对应到公司的部门设置：
大部分公司的直接销售，叫“销售部”。
有些公司有分销渠道，也有直接销售，他们用直接销售面对最重要的客户，于是会被叫做“大客户部”。
延伸：激励销售的两大流派：佣金派和奖金派
佣金派即：销售人员的收入，应分为底薪+佣金。
底薪是旱涝保收，佣金则是销售额的一个比例。对于产品线复杂的公司，可以根据产品记点值，比如化妆品，卖一盒眼霜30点，一只唇膏12点，然后把点数加一起，乘上单价
比如，底薪3000元，提成5%。那么，如果销售员卖了1万元，就能拿5%，也就是500元提成，总收入3500元。如果卖了10万呢，就能拿5000元提成，收入可达8000元。
佣金派的方法看似简单粗暴，但非常有效。激励相容，能燃起大家的斗志：卖越多，分越多。但佣金派也有两个问题。
第一，无法对市场的贫瘠富裕，区别对待。比如，在上海卖化妆品，可能就是比青海好卖。按销售额拿佣金，那就没人去青海开拓市场了。每个人都会尽量“捡”客户，而不是“挖”客户。
第二，无法判断业绩算是低，还是高。10万是这个地方的合理业绩吗？这个地方换个人，是否能卖到30万呢？
所以，很多机构做大了以后，都会加入“奖金派”。
奖金派即：是底薪+奖金。设定一个销售指标，一个与之对应的奖金包，然后根据对指标的完成情况，按比例获得奖金。
比如销售指标10万元，奖金包5000元。如果完成6万，可拿3000元奖金。那超过10万呢？还有超额奖金。
比如上海销售指标100万，新疆10万，但奖金都是5000元。这样，在新疆卖5万拿到的奖金，和在上海卖50万一样。这就可以通过分别调节销售指标，以及奖金包，来鼓励优秀人才开拓新市场。同样，如果在上海卖100万太容易了，可以奖金包不变，单独调高销售指标。反过来，如果销售指标合理，奖金太低，吸引不了人才，也可以单独调高奖金包。
但奖金制度也有重大的问题。
销售一定希望指标越低越好，分解指标时，说不定都能打起来。
公司却一定希望在指标完成后，拨动棘轮，不断提高明年指标。
最终，公司和个人，以及团队之间矛盾会增大。
运用：底薪+奖金+佣金的“鸡尾酒疗法”
鸡尾酒疗法即：公司给销售还是要定指标，同时，还要定行为指标，也就是要兼顾底薪、佣金、奖金这3种方式的特点，同时通过行为指标约束可能的短视行为产生。
比如10万，然后确定一个奖金包，比如5000元和一个提成比例，比如10%。如果销售完成了6万元，不到10万的指标，那么，按比例拿奖金，可得3000元。
但如果卖得超过10万元，比如16万元，则10万元销售指标对应的5000元奖金全得。此外，额外的6万销售额，按照10%拿佣金，再得6000元提成。他就一共可得3000元底薪，加5000元奖金，加6000元佣金，共1.4万元。
同时，用新客户相对于老客户的比率，衡量是否不断扩大到新市场；用利润指标，衡量是否大出血式销售；用客户满意度，衡量是否只在乎短期利益；用销售人员流失率，衡量团队是否可持续经营。
第三章：把一切的触点，发展为渠道
概念：全渠道营销
我们把整个商业，分为创造价值和传递价值两个过程。海尔主体是创造价值，苏宁主体是传递价值。
传递价值主要传递三件事情：信息流、资金流、物流。
全渠道营销，就是利用最新的科技和最有效的手段，把信息流、资金流、物流重新高效组合，用一切可能的方法，接触消费者，把一切和消费者的触点，发展为渠道，有机统一的经营。
案例：天猫扫码购
阿里在2015年推出一个活动，叫三八扫码购。3月8日那天，你冲进大超市，用手机天猫扫描商品条形码，就会发现，很多商品天猫更便宜，这时天猫鼓励你在网上下单，然后快递送到你家。
过去，信息流，就是看东西，资金流，就是付款，物流，就是大包小包拎回家，都是在超市里完成的。
但天猫通过扫码购的方式，让你在超市里完成了信息流的获取，却通过天猫下单，截获了资金流，并用快递给你补齐了物流。立刻，所有的超市，都变成了天猫的线下体验店。
后来，善用“规则之缝”的黄牛先生又如期现身了。他们非常敏锐地冲进超市，把所有商品的条形码都扫了一遍。然后，把天猫上更便宜的商品的条形码拍下来，印成了一本册子。黄先生们拿着这本册子进了北京地铁，问等地铁的市民：你们要不要扫一扫？市民将信将疑一看，都是比超市便宜的东西。黄先生说，一元钱扫一次。你想想，黄先生手上的这本册子，是不是就变成了一个折扣超市？
黄先生完成了信息流，而支付宝完成了资金流，顺丰完成了物流。
运用：如何借助全渠道营销，重新组合信息流、资金流、物流呢？
给你介绍两种方法，会员店和体验店。
第一，把信息流、资金流的一部分，搬到公共的或者自有的电商平台，用以获取更多客户、支付款项，但是物流依然放在线下，请直营店、加盟店提供线下服务，并因此把合理利润分配给他们。我们把这种模式，称为“会员店”。
第二，把信息流依然放在线下，把资金流和物流，搬到电商平台。我们把这种模式，叫做“体验店”。
思考：三流合一或者任意组合
按照全渠道的思路，我们知道各种渠道模式其实就是物流、信息流和现金流的不同组合，是不是就可以产生完全不同的公司和商业模式呢？
我们知道很多公司是纯做信息流的，如天猫、淘宝、京东等；有的公司是纯做物流的，如顺丰、圆通等；自然还有很多公司是纯做现金流的，如支付宝等。
那么，如果把信息流和物流集合会变成什么模式呢？其他组合又是什么模式呢？这么一想，会发新抓住商业的本质，也就知道一种或多种商业模式是如何产生的了，以及你可以通过改善哪种模式而创业成功了。
第四章：离消费者越近，越有价值
概念：社区商务
社区商务，就是在移动互联网时代，用距离上的“近”，来对抗物流上的“快”的一种商业模式。
简单来说，从5公里的商圈，到1公里的社区，到100米的小区，到零距离的家庭，离消费者越近，越有竞争优势。
社区商务说明，线下商业不会被替代。互联网在用信息对称加上高效物流的方式不断向零距离进攻，而线下商业在用更好的体验，死守最后一公里，并不断突围。
真正的零距离，是渠道的终极竞争。
运用1：商圈与社区
我把离你家5公里的距离圈，叫作商圈。
人们之所以去沃尔玛购物，是因为它的商品极其丰富，并且价格相对便宜。但是，你要开车5公里，或者坐班车才能购买。这种通过牺牲距离效率，获得现场观察商品机会的商业模式，最先受到互联网的冲击。
1号店、天猫超市，品种更全，价格更低，而且第二天送货的物流效率，对大量懒人来说，比离家5公里更便捷，所以大超市开始普遍受到冲击。苏宁、国美、麦德龙、红星美凯龙等等“商圈”之王，也在受冲击的行列。
我把离你家1公里的距离圈，叫作社区。
我今天吃完晚饭下楼散步，特别想喝一杯酸奶，我想问你，这时候你会去1号店买吗？我不会，因为在1号店买，再快，也要第二天早上到。
这时，足够地“近”，就开始发挥优势了。1公里距离圈，开始有效地狙击互联网的物流系统，体现出生命力。
运用2：更极致的方式—小区和家庭
小区是100米之内的范围。
现在有企业免物业费去做小区的物业服务，它赚的是各种服务的钱，比如业主订餐可以打电话给我，我再找相应的饭店买过来，赚饭店的钱。它还可以掌握小区业主的消费记录，衍生出各种商业模式。
比如各种广告、快递箱，等等。地产商开发社区经济有天然优势。以社区商务为主要概念的“彩生活”在香港上市，以高达六十倍的市盈率发行，成为港股房地产类上市公司中的“黑马”。
比小区更近的是家庭。家庭，是真正的零距离。
小米、华为、海尔都在做智能家居，这里面有很多商机，因为，未来离消费者最近的，可能就是智能家居。
例如洗衣机、冰箱能上网之后，都可以成为新的渠道，向服装企业、食品企业下订单，你刚起念，就能完成下单。
你想象一下，你的冰箱能智能识别冰箱里的食物，牛奶快要过期了，它提醒你喝掉，或者做一个奶白鱼汤吧；当鸡蛋只剩6个的时候，它自动向1号店下单；你在朋友圈说周末想吃酸菜鱼，它自动根据菜谱，买好相关材料，并在周五晚上送到。智能家居，是零距离的渠道。
小编语：社区商务已经来临
社区商务最火的应该是生鲜类店铺，现在很多水果店在深入社区，并且通过微信公众号、QQ群等各种模式来进行商务实验。其中有一家是刘润老师推荐观察的模式“虫妈邻里团”
“虫妈邻里团”由夏宁及其夫人“虫妈”和华宏伟创建，他们是上海浦东联洋社区的邻居。他们的商业采用“社区+社群”模式。
他们聚拢客户的办法很简单，凡是来摊位买水果的顾客就扫码加入微信群。顾客听他们自我介绍是邻居，看起来也不像是骗子也就加入了“虫妈邻里团”微信群。
虽然摆摊卖水果，每天吸引二三十个顾客进群，看起来很原始、低效率，但是，却帮他们完成了社群种子用户的积累。
当然，篇幅所限，小编只是摘取了其商业模式的概览图。其中的运营，产品以及客户管理还是比较复杂的，感兴趣的小伙伴可以自行去刘润老师的文章里了解和研究。
第五章：去掉渠道最大的顽疾：库存
概念：反向定制
反向定制，就是通过柔性生产的技术，实现大规模个性化生产，把工业化的效率，和个性化的体验，结合起来的一种从用户订单，触发生产的商业模式。
案例：红领西装的
见过我的朋友都知道，我长得比较瘦。好吧，其实是非常瘦。所以，我很多衣服，尤其是西装、衬衣，都是定制的。定制合身，但就是价格比较贵，所以，一直没有完美的解决方案。
我有个企业家朋友，叫做张蕴蓝。她在青岛有个西装工厂，叫做红领西服。有一天，她对我说，润总，你的西装啊，就交给我来负责吧。
于是，她派了一个小姑娘，在我身上19个部位量了22个数据。然后，我们坐在电脑面前。你们知道，西装的领口可以选向上斜、也可以向下斜；袖口的扣子，是4颗、还是5颗，可以选；门前的扣子，一粒还是两粒，可以选；衣服的里衬，是麻的还是绸的，也可以选。然后，我的身材数据，和喜好数据，就通过互联网，进入了她的西装工厂。
运用：背后的商业逻辑
我专门请张蕴蓝带我去参观了她的工厂。
一台巨大的机器，在我选的那块布上，一刀切下去。我参观过不少服装工厂。以前大家的做法，是在桌面上叠放了厚厚的一摞布，最上面，再铺上一张画好的衣版。然后，一个熟练的工人，推着一把垂直的裁刀，一路裁下去。最后，这一摞布，都会做出一模一样的衣服，这就叫：工业化。
但她不是，她就只为我裁一张布。裁完后，在布片上，钉上一个RFID的芯片，然后挂在杆子上走流水线。走到一个缝纫女工面前的时候，女工用这个芯片，“嘀”地碰一下缝纫机上的小电脑，电脑就会告诉这个女工，这块布，应该用什么颜色的线，套上什么样的扣子，和哪块布缝在一起。然后女工开始换线，缝布。
就这样，一直到最后，走完整件西装的生产流程，我忍不住问张蕴蓝，你这么做，其实不是降低了效率吗？让一个女工，一天只做一个动作，效率不是最高的吗？
她说，是的，生产效率确实降低了。本来一个女工一天可以做100件衣服的，现在只能做90件了，效率降低了10%，但是你知道吗，我干掉了服装业的这个顽疾：库存。从客户下单、付款开始，这件衣服并不存在，我收到订单开始反向定制，因为完全没有库存，我一件衣服的综合成本，只有成衣的一半，甚至三分之一左右。
通过改造生产线，实现柔性的大规模反向定制，她说，我们可以做到下单后的7天，衣服送到你家。你想想，花一半的钱，可以买到一件和成衣同品质的西装，还是完全为你定制的，你为什么还要买成衣。
小结：使用反向定制的几个建议
第一，反向定制的前提，是模块化。在3D打印之前，完全的定制，是无法工业化的。所以，所谓的定制，主要是基于对产品的模块化分解。你的产品，可以模块化吗？
第二，反向定制的技术，是柔性化。所谓柔性化，就是通过改造生产线，能够实现小批次，最好是单件的生产，能够缩短生产周期，比如7天，甚至1天。小批次，短周期的柔性化，是反向定制的技术基础。
读者留言：
本期的主题是渠道，但是，不管多复杂的渠道模式，在互联网时代，都可以用一个简单粗暴的分类：线上和线下。
至于一家企业的渠道是应该以线上为主还是以线下为主，或者在哪个环节应该线上，哪个环节应该走线下，主要需要从消费者购买的5个环节来分析：
第一、生产需求环节，即消费者是如何产生需求的。如果单纯靠展示，售商品本身就能刺激需求，那果断选择线上。例如：美食类产品。反之可以首选线上。
第二、搜索产品环节，即消费者是如何获取信息的。根据信息的传递形式和对称性进行选择。例如：OPPO和vivo利用三四线城市信息不对称导致的相对滞后性为切入点，进行实体大面积分销，占领消费者心智，但是一二线城市信息对称且畅通，于是他们也大量开发线上旗舰店进行销售。
第三、备选方案评估环节，即消费者到底买哪一家的产品。如果是一个人主观感觉为主的选择线下，例如：香水。如果消费者更注重第三方对产品的评价，则选择线上。
第四、购买便利性环节，即消费者是更在意时间便利性还是行动便利性。如果产品的顾客更在意时间便利性，希望买到就能拿到，那自然是选线下。但如果顾客更在意选择行动便利性，需求个性化的产品，则选择线上渠道。
第五、服务类型环节，即你的产品更多需要的是哪种服务。基于产品的服务选择线下。例如：老人家买手机需要下载歌曲、贴膜服务；基于人的服务选择线上，如社区交流，高频沟通服务等。
总结：互联网时代的到来导致的用户人群细分，使得任何一个单一渠道都无法实现全面满足所有人的需求。故而，根据消费者购物的5个环节采取有针对性的进行渠道选择会更加有效。
纯线上改线下的模式：体验店+电商；
纯线下改线上的模式：内容营销+传统零售。
本期完。
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