在任何一种环境中，“变革”还是不会天生受欢迎。道理很简单，只要变革，就意味着大家不得不放弃成熟的经验、技能、优势，从头开始，这个过程中，拒绝、观望、对抗的情绪随时都会产生。
因为，变革关键变的不是“事”，而是“人”。《基业长青》的作者吉姆·柯林斯说过一句话：“变革就是让正确的人上车。”
十一学校在实践中深化了这条原则，采取的是“让正确的人分站上车”。也就是说，变革的巴士来了，你不可能让每个人蜂拥而上，保持相同的步调，而要随着变革的节奏，第一站上来一部分正确的人，下一站再上来一部分正确的人，直到全部上车。
但问题是，怎么判断变革到了哪一站？哪些人先上车，哪些人后上车，哪些人还需要把他拉上车呢？
十一学校总结了一张“微笑曲线图”，展现了人们面对变革必然会经历的四个阶段。
第一阶段，是拒绝。变革刚开始的时候，人们普遍的心态是：“啊，要变革了？现在这样挺好的，不要吧。”这就是拒绝的态度。
当大家有了明显的抵触情绪，就进入了第二阶段，对抗。这时候各种质疑的声音都冒出来，比如：“谁让你这么做的，行不通的，不可能。”大部分领导者都挺不过这个阶段，放弃了变革。殊不知，走过这个最艰难的时期，曙光就会出现。
这就是第三阶段，探索。人们会发现：“变一下也不错。很多老问题是该解决了！”进入这个状态以后，就离变革成功不远了。
最后一个阶段，投入。大家积极投身变革，主动想：“还有没有更好的方法？”
这四个阶段每个人都会经历，只不过有的人迅速完成四个阶段上了车，有的人需要比较长的过程。借助这张图，你可以设计变革节奏，看哪些人应该在变革的哪个站点上车；也可以评估出每个人目前到了哪个状态，是不是要加一点推力才能上车。
那具体该怎么操作呢？最核心的一条就是要确立每个阶段的关键人物，让其中正确的人主动上车。
什么是关键人物？说白了，就是具有“卡脖子”效应的人。他们不动，别人动不了，也不敢动。可一旦他们动了，别人立马跟进。
比如说，在变革的第一阶段，要让哪些人上车呢？
据我观察，这个阶段的关键人物不一定是传统意义上的骨干。因为这些人，有的已经在舒适区，对现状比较满意，改变他们有点难。那怎么才能识别和培育出适合在第一站上车的人呢？
十一学校的办法是成立项目组，让大家参与变革方案的讨论。当时总共成立了7个项目组，包括核心价值观与战略管理项目组、治理体系项目组、人事聘任项目组、薪酬福利和荣誉体系项目组、课程体系研究项目组等等。
项目组成员有三类：
第一类是传统骨干。
第二类是有成长潜力的苗子。
第三类是非正式群体的意见领袖，也就是经常会提意见的人。
这种人领导看到就犯怵，遇事对他们藏着掖着。但如果让意见领袖游离在变革之外，会带来什么后果？他们一定会成为反对派。这倒不是因为他们真的抵触变革，而是因为你屏蔽了他们。现在你把他们拉进来，允许在项目组内提反对意见，那他们的感受就会好很多。即便意见很过激，在组内也相对容易管理。
这三类人进来以后，会不断去理解这次变革的目标是什么，这个目标是否也能实现自己的个人目标。其中会有一部分发现：自己的个人目标与组织目标有了交集，这意味着，第一批人上车了。
好，变革巴士继续前行。
等项目组讨论的变革方案成形了，这时候最容易犯的错误，就是把方案发给全体员工，以最快速度表决通过。
千万不可！因为这些方案中有关薪酬、聘任的方案，都事关每个人的利益。现在就举手表决，肯定反对声一片。不仅如此，那些刚上车的人也容易成为大家的对立面，被拉下车。
这就是为什么十一学校的教代会持续开两个月的原因。因为大部分人这时候都在对抗期：“怎么能这么算工作量啊”；“双向选聘，我下岗了怎么办”；“我拿到的钱会不会比现在少”；“是不是领导得的好处最多”……你会听到各种各样质疑的声音。
李希贵看到这个状态反而很高兴。为什么？还记得我们前面讲到的“微笑曲线图”吗？进入对抗期，恰恰说明路子走对了，离曙光不远了。
当然，怎么走出对抗期也是有策略的。
第一，让每个人充分发表意见。正面的，负面的，好听的，难听的，都没有关系。不到大部分人没有疑问的程度，就不表决。这时候你不付出足够的时间和耐心，后面就要付出更大的代价，来弥补今天留下的各种矛盾和隐患。这是第一点。
第二，每次讨论都要对上次收集的意见作反馈。比方说，上周大家的疑问集中在工作量系数计算上，那这周就要给大家详细解释计算方式。除了解释，还要有改进。比如，针对不参加中高考的科目如何折算工作量的问题，吸收了哪些建议，作出了哪些新的调整，等等。
那谁来做反馈呢？一定要让第一批上车的人去解读。这有几个原因：一是因为他们对方案设计的体会比谁都深刻；二是让大家看到上车的人的状态；三是让那些意见领袖们感觉自己被重视。
在这个过程中，所有人都能安全地发表意见，所有意见都会被听到，听到之后都有反馈。当一个个疑问或者心结被解开的时候，是不是上车的人就更多了呢？因此，这一站往往是那些疑问最多且被采纳的人最容易上了车。
请注意，当人们的态度普遍在对抗期的时候，一定要想方设法让意见领袖上车。否则，他们就会成为结石，导致变革梗阻。
好，接下来到了第三阶段，探索期。
你可能听到这样的声音：“哎呀，加班加点倒不怕，我担心自己能力不行啊”；“他们好像做得不错，我们去看看他们怎么做的吧”。这些信号都表明人们在步入探索期。
十一学校变革过程中就出现了一些有趣的现象。比如，有一个“速赢”项目是为25年教龄以上的老师体检。很多不符合条件的教师也来申请，其中就包括不愿意参与变革的刺头和喜欢煽风点火的人。怎么办？你千万不要一句“不符合规定”就把他们给打发了，因为这恰恰是他们准备上车的迹象。允许他们去，你就会在下一站收获更多正确的人。
好，变革巴士继续前行。越来越多的人上车了，变革方案差不多可以表决了。
表决的设计也有讲究。比如，与大家切身利益相关的薪酬和聘任方案，十一学校不仅表决整个方案，还表决其中的高利害条目，比如说兼课怎么算工作量、不同学科的分值怎么换算，等等。只有关键条目通过率和整个方案通过率都超过80%，才算通过。
你如果是员工，参加这样的表决什么感受？是不是相信组织在负责任地对待每个人？于是一批人因为这样的信任又上了车，绝大多数人都进入了微笑曲线的探索期和投入期。
表决虽然通过了，但肯定有人投反对票。十一学校第一次变革的时候，就有10个人投了反对票。你作为领导者，千万不要去查是哪10个人。有人向你告密，你也要制止。因为大部分人都上车了，那一小部分人影响不了主流。当投反对票的人发现你对他们照样很好，周围人也没有用异样的眼神看他们，他们就会觉得被尊重，就会信任你。他们会在组织文化的浸润下慢慢发生改变，离上车也不会太远。
走完这四个阶段，根据十一学校的经验，至少得花半年。过程中，领导者需要付出大量的精力去洞察每个人态度的转变。
但这个付出又是值得的，因为你一旦让正确的人上了车，变革的障碍物就自然消除了，那么组织就不只是去哪里的问题，而是能走得更远。
最后，再交代给你一个很重要的心法：鼓励先进，允许落后。
“鼓励先进”好理解，那为什么要“允许落后”呢？
因为变革对每个人来说都意味着巨大的压力，从观念转变到工作方法的创新，都必须经历别人无法替代的过程。即使不是脱胎换骨，也是伤筋动骨。因此，要给落后者时间，等待他们走过这段心路历程。
有的人接受新生事物比较慢，但一旦上路就扎实稳健。还有的人认可变革的目标，只是不太认可你的变革路径。这样的人其实不是落后者，你要承认他们的贡献。他们可以帮组织踩踩刹车。你想两步，就可以观望一下他们，然后退回来，再走半步试试。十一学校就常常通过这些看似落后者来弄清变革的缺陷，反而找到了更合适的路径，使变革更加稳健。
变革的准备阶段就结束了。下一个模块，我们要开始讲治理体系、组织结构、制度文化等方面的变革。
留一个小作业，无论你是带领一个小团队，还是领导一个大公司，你变革的第一步遇到过哪些挑战，又是怎么面对的？
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