绩效管理存在的问题(续)
第四、绩效考核评估不科学。
S农商银行自成立以来，绩效考核主要以支行为单位的团队考核为主，为建立不同岗位的考核细则，或者说流于形式。团队绩效好，则个人绩效好；团队绩效差，则个人绩效差。现实中经常出现不同的柜员，虽技能水平一致、办理业务量均等、服务质量都很好，但实际兑现绩效差距好几倍，甚至一个柜员表现一般，但由于所在支行业绩好，其绩效依然高的情况。这种考核对于岗位职能相对单一的银行柜员而言尤为不公，以致出现“奖懒罚勤”的现象。另外总行开发“存款预约”考核，只考核对私，对公不作计量，存在明显的考核评估不科学现象，一定程度上打击了员工的积极性。第三、计划指标下达不合理，考核更多偏重计划数和新增数，未能充分考虑存量对于企业整体规模发展的实际贡献度。另鞭打快牛的现象依然存在，对于计划完成好的一级支行层层加码。第四、没有充分发挥好新绩效系统的正向激励作用。
第五、绩效考核落实执行不到位。
这里主要有三种情况。一由于上述考核评价不合理，下达任务与支行的经营实际严重脱节。支行即使使出洪荒之力也遥不可及，考核结果可想而知。忙一季度下来，有数家支行总绩效负几万元甚至几十万元，考核落实无法执行到位。二是一级支行内部实行二次分配，存在吃“大锅饭”现象。一般总行下发的考核办法指导意见是一级支行结合岗位系数、业绩贡献、平日工作表现等综合因素进行二次绩效分配，实际操作上，支行负责人多半拉不下面子，搞和谐。
第六、绩效考核配套机制不健全。
从人力资源角度讲，绩效考核是人力资源管理中的重要环节之一，绩效考核的结果应与人力资源管理过程中的相关环节紧密联合。不过现在S农商银行的绩效并没有与薪酬管理、教育培训、任职资格等方面按照一定的流程形式保持联系同时也没有将个人与整体企业的发展进行联合，考核结果仅仅与奖金等物质条件挂钩，而约束和处罚也多半是金钱行为。这种对结果重视而对过程缺少关注的绩效考核，对员工的个人成长、业务提升以及企业的可持续发展是不利的
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