欧洲工商管理学院（INSEAD）教授弗里兹（Manfred Kets de Vries）专注于顶尖人才研究已有四十年，观察过上千名成功领导人。经过多年的研究，他归纳出成功人士所拥有的共同特质。
他发现，这些特质并非必须与生俱来，而是可以后天培养的 。他在该校智库网（INSEAD Knowledge）指出，这些顶尖人才的特质就是，虽然同时具备了许多矛盾的行为模式，但正因为能让两个极端共存，这矛盾的本质反而成了他们成功的关键。
他们往往乐观但不脱离现实，自由却又自制，既叛逆又保守，有玩兴但又有责任心。他们能动能静，是行动派，也是思考派。当他们思考时，能宏观也能微观，同时具有收敛思考与扩散思考的能力。此外，他们能做短期计划，也能掌控长期规划。这些特质虽然很不相同，他们却能乐在其中、自在悠游。
弗里兹指出，如果公司希望发掘这种高潜力人才，可以从以下三个方向着手：
1.创造自觉。
协助人才探索自己的内在，了解自己的品格、情感、动力与欲求，审视自己的长处与短处，对自己有更清晰的认识。“自觉”让我们理解自己的能力，指引出成长的方向。因此，要发展一个人的潜能，必须从创造自觉开始。
有时候，公司可以透过意见调查，针对储备人才的同事、主管、部属，以及家人朋友来汇集回馈，帮助他们了解别人眼中的自己是什么面貌。
2.行动学习。
行动学习（Action learning）指的是，让团队一同反思，如何解决某个问题，然后从中学习。参加行动学习的成员应该具有不同的背景和特质，才能提供不同的看法。而他们讨论的必须是工作上真实的问题。
透过团队成员共同分析问题，思索解决方案，并提出行动计划，团队得以从工作中学习。在这个流程中，成员彼此倾听，一同反思，互相交流与回馈，对于问题分析与解决，会有更深刻的认识。
3.角色典范。
找出一个好的领导人作为角色典范（role modeling），可以协助人才更有效、快速的成长。当然，理想上，这个人物应该是正面的典范，但有时，表现不好的领导人也可能会成为负面教材，让这些人才作为警惕，未来担任高阶主管时，提醒自己避免犯下同样的错误。
弗里兹指出，在马来西亚当领导人跟在荷兰当领导人，是大不相同的；管理一间炼铁厂和一家专业顾问公司，也是两回事。
因此，相较于传统的课程方案，这种发展顶尖人才的方式，更着重建立人才自觉，与强化解决问题的能力。
来源 | EMBA杂志
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