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别人的下属越骂越亲,你的下属压根说不得,只因你不懂乔哈里视窗

别人的下属越骂越亲,你的下属压根说不得,只因你不懂乔哈里视窗

作者: 阿智营销策划谭国志 | 来源:发表于2020-03-29 21:06 被阅读0次

      陈刚和李林是同一家公司的销售经理,同样的内部培训、同样的资源扶持,但两个团队的表现却是天壤之别。

      陈刚带领的团队中,销售业务员都是“国宝大熊猫”,说不得碰不得,稍微说两句就撂挑子不干,业绩上不来,陈刚一个人活成一个连队,为了整个团队的业绩指标,天天忙得团团转、被逼的愁眉苦脸,但还是因为业绩不好,月月都被销售总监骂。

      反观隔壁李林带领的团队,天天听着办公室里嗷嗷骂人,但李林跟手底下销售业务员关系特别好,经常聚会不说,李林家里有点事儿,业务员们看着比他还着急。最重要的是,业绩蒸蒸日上,月月都能拿到销售精英团队奖。

      其实,这种情况在职场中屡见不鲜,而原因非常简单,李林作为团队领导者,善用“乔哈里视窗”,从谏如流、正面反馈、激发员工潜能。

一、什么是“乔哈里视窗”?

      乔哈里视窗(Johari Window)是一种关于沟通的技巧和理论,也被称为“自我意识的发现——反馈模型”,中国管理学实务中通常称之为“沟通视窗”。

      这个理论最初是由乔瑟夫(Joseph)和哈里(Harry)在20世纪50年代提出的。视窗理论将人际沟通的信息比作一个窗子,它被分为4个区域:开放区(公开象限)、隐秘区(隐私象限)、盲目区(盲点象限)、未知区(潜能象限),人的有效沟通就是这四个区域(象限)的融合。

      美国管理学家切斯特·巴纳德说:“管理者的最基本功能是发展与维系一个畅通的沟通管道。”

二、领导者想成为刘邦?还是项羽?取决于是否会用“乔哈里视窗”

      众所周知,刘邦和项羽是楚汉争霸的两位主角人物。其实不管从出身还是实力,项羽都超过刘邦不是一星半点。刘邦是亭长出身,社会地位低不说,品行也不咋地。但项羽是出身贵族,将门之后,不仅武艺高超而且熟读兵法。

      然而最后的结果是,项羽自刎于乌江,而刘邦则开创了大汉王朝,究其原因就是:“善听”。

      《史记·高祖本纪》记载,刘邦在总结自己取胜的原因时说:“夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也。吾能用之,此吾所以取天下也。项羽有一范增而不用,此其所以为我擒也。”

      所以从古至今,但凡失败的领导者,虽然境遇各有不同,但唯一的共同点就是不能“从谏如流”、不会正确沟通。而不会沟通,主要体现在以下三点。

1、受困于“隐私象限”,形成沟通漏斗

      《可复制的领导力》中写到:“隐私象限分为三个层次,其中最底层的叫做DDS(deep dark secret),第二层叫作‘不好意思说’,第三层叫作‘忘了说’。”

“不好意思说”和“忘了说”在职场中最容易出现的沟通问题。

        受企业文化影响,很多人都害怕领导骂,“不好意思说”、只报喜不报忧,最后造成严重的后果。

      典型案例就是三星NOTE7电池爆炸事件。最不可思议的是,当时,总裁李在镕是整个三星集团最后一个知道这个消息的人。

        三星集团的文化就是向领导报喜不报忧,出了事儿基层员工自行公关处理,为了让领导们“一切放心”,导致此次事件处理不及时、公关不到位,不断发酵,对三星集团造成了前所未有的负面影响。

      “忘了说”就是俗称的“领导以为员工知道,但其实员工根本就不知道”。而这就引发沟通中经常遇到的问题——沟通漏斗,模型如下图。

按上图所示,可想而知,经过沟通漏斗一路漏下去,领导的想法,能真正被执行的,可能连20%都不到。

2、陷入“我不要你觉得,我要我觉得”的“盲点象限”

盲点象限也就是我们俗话说的你知我不知”。

去年黄教主的明言明语,成了2019年的网络流行语,在《中餐厅》节目中霸道总裁黄晓明那句“我不要你觉得,我要我觉得”更是一度被骂上了微博热搜。

这也是职场中,经常被员工们吐槽的“霸道总裁型”领导,说实话,我觉得霸道总裁只能吸引小迷妹,并不能管好员工带好队。因为这显然是“听人劝、吃饱饭”的反面典型。

古有项羽不听谏言。范增随项羽攻入关中,劝项羽消灭刘邦势力,未被采纳。后在鸿门宴上多次示意项羽杀刘邦,又使项庄舞剑,意欲借机行刺,终未获成功。结果项羽最终,被逼到乌江自刎。

如今各行各业,刚愎自用、自以为是的领导更是比比皆是。

3、忽视”潜能象限”,背上一后背的“猴子”

潜能象限不难理解,人人都有可开发的无限潜能。而很多管理者往往习惯了亲力亲为、大包大揽,不懂得放权、不会充分激发员工的潜能,越忙越乱、越乱越忙。

约翰·惠特默写的《高绩效教练》中认为:“做一个优秀管理者的前提就是相信每一名员工的潜力。”

《哈佛商业评论》上有一篇经典文章叫《谁背上了猴子?》说的就是领导者常常无意间就把属于下属的“猴子”背到了自己的后背上,反而没有时间照顾自己的“猴子”。而“猴子”比喻的就是工作、任务、问题或责任。

回到上面陈刚的团队管理方法,他每天为团队的业绩忙得团团转、帮着业务员解决问题,事无巨细的亲力亲为,就是把属于员工的问题“猴子”都背到了自己身上,而作为领导者本该关注的战略规划、正面反馈、激发员工潜能,反而都没做好。

三、拓展“公开象限”,提升领导力。

“乔哈里视窗”中的最后一个象限叫做“公开象限”,说的就是那些“你知我也知”的事儿。

《可复制的领导力》中这样描述公开象限:“公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。一个人能够通过扩大自己的公开象限增加自己在团队中的可信度。”

简而言之,公开象限就是一个人的公信力和影响力。就比如同样谈一笔业务,马云只需派个主管去接洽,就能谈成;而换做普通人,可能连见上客户一面的机会都没有。因为马云有较大的公开象限,更容易被尊重和信赖。

而在团队之中,优秀领导者绝不是靠KPI指标强行压制员工,而是学会如何清晰布置任务、如何善于听取建议、如何正向激励员工,以自己卓越的领导力获得成员的尊重和信任。

1、学会布置工作五步法,把“隐私象限”转化为“公开象限”

为华为起草《华为基本法》的包政教授在一次讲课中,描述了日本公司是如何像下属部署任务的五步法,对于任何团队的管理都非常适用。

布置工作五步法,就是管理者给员工部署任务的时候要说5遍,有人肯定会说,说一遍、两遍就够了,说五遍不得烦死了?而且很多领导,恨不得一遍都不说,就靠员工自己体会。

可不!这就是为什么很多团队管理不好的原因。而五步工作法,可并不是简单重复5遍。

针对上文中陈刚对销售团队管理,可参照如下步骤和方法:

这五遍讲完之后,员工对突发情况、责任划分都能做到心中有数,此时再去执行,领导会放心很多,员工不仅会安心很多,还能在与领导讨论同时拓展思路,并且无形之中得到领导的认可和鼓励。

俗话说:“磨刀不误砍柴工。”领导给下属布置任务,就相当于安排下属去砍柴。

下属急火火的去砍来领导根本不需要的柴,再来讨论、重砍,不仅是时间成本、人力成本的浪费,也会消磨员工的工作积极性,让领导有操不完的心。

所以布置工作别怕麻烦,事前说清楚、讲明白,远比事后再检讨、反思管用很多。

2、善用“三级反馈”,减少“盲点象限”

由于受到自古以来谦虚、内敛的传统文化影响。从父母到老师,都生怕孩子骄傲自满,因此多是负面评价多余正面评价,信奉“打是亲骂是爱”的方法。

这也导致领导者对待员工,夸奖靠眼神,批评靠怒骂。而从人性角度出发,人是越夸做的越好,越骂做的越差,人人都爱听好话。

美国心理学家威廉.詹姆斯说过:人类最本质的企图之一是期望赞美、钦佩和尊重。

在职场中,在员工业绩突出时,管理者的正面反馈通常分以下三个层级:

通过观察以上三种反馈形式,不难看出,大部分领导处在零级反馈阶段,这种模棱两可的赞许,没有让员工得到成就感、没有及时肯定他的工作方式,很可能导致员工都不知道自己是否真的做对了。

二级反馈,员工会得到被认可、被尊重的满足感;但同时,很多领导会认为发钱来的更实际,却恰恰忽略了将员工的行为全部跟金钱挂钩,有时会起到反效果。

就像《可复制的领导力》中写到:“一个只盯着钱的公司不会基业长青,同样,一个只盯着加班费的员工也不会有很大的职业未来。”

所以,正确的反馈方式应该是“三级反馈”,不仅要表扬员工,还要告诉他被表扬的原因。

接着说陈刚安排小王与客户进行洽谈的案例,在洽谈成功后,陈刚按照这四步骤、采取“三级反馈”的方法来鼓励小王,如果你是小王,是不是会更有干劲儿?!

所以《可复制的领导力》一书中也强调:“管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为。实际上,塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候,即需要加强正面反馈的时候。”

3、用“GROW模型”激发员工的无限潜能

在企业日常管理中,领导受限于自身的认知局限性,会对员工的工作能力进行主观判断,哪怕是朝夕相处,也并不完全清楚员工的实际能力,就像作为父母,也并不能完全开发出孩子的天赋和创造力一样。

GROW模型是约翰﹒惠特默在1992年提出的,现已成为企业教练领域使用最广泛的模型之一。在《高绩效教练》一书中进行了详细阐述。基本的GROM模型来自于一个决策四阶段的模型英文缩写,即Goal(目标)、Reality(现状)、Option(方案)、Option(意愿)这四个英文单词的首字母。

以下是GROW模型常用的问题清单,按照这些问题清单问下去,就能够激发你的员工。

看看李林是如何激发下属潜能和工作积极性的:

咱们的团队目标(Goal)是月销售额达到1个亿,对哥几个肯定不在话下,咱们分配一下目标,各自认领哈!2000万起拍啊!几个销售员被他鼓励的热情高涨,搞得真跟拍卖一样,你3500万、我5000万,一会儿就拍到了各自的目标,加起来远超1个亿!

李林接着说:“不愧是李家军啊!各个都是好汉!来,现在咱们来分析一下目前的市场行情(Reality)。大家都发言啊!”

小宏说:“咱们的产品虽说性价比高,但是包装太丑!”

小吴说:“我看其他公司都开始线上销售了,效率高!”

小梁说:“我跟客户谈的时候,客户嫌咱们产品配套太少,买了咱家的产品还得自己买配件,麻烦!”大家七嘴八舌讨论着自己遇到的问题,时不时还能互相启发。

“好!那咱们哥几个现在商量一下对策(Option)!”李林先总结了大家的发言:“现在的问题有:1)包装需要完善2)需要推广线上销售渠道3)增加配套产品的销售,你们觉得有啥好方法?”

小吴说:“包装问题,我觉得咱们先提几个备选方案,麻烦头儿去跟生产部和质检部商量商量?”

小梁说:“线上销售我在行,我之前做过电商,咱可以开个微店,也搞微营销,我给大家培训!”

小宏说:“配套产品这块,咱们可以把主要配件从供应商那里集中采购,这样还能有价格优惠,没准儿还能多赚一点呢!头儿,这事儿我先去市场调研一下,回来给你写个报告,你跟上头申请?”

李林说:“你们这脑子也太灵光了,可以可以!需要我做的,我都准了,你们要做的各自安排去,下周一给我反馈啊,有问题随时群里讨论!这个月完成目标了,请你们吃大餐!”

试想一下,如果你有李林这样既有魄力、又懂得放权、时刻不忘鼓励下属的领导,带领团队如此分析、总结、安排一番,你会不会觉得浑身都是干劲儿呢!

按照管理学大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说:“20世纪管理学的最伟大贡献是将行业工人的生产力提高了50倍,而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。”

而这,正需要依赖于以激发人的潜能为中心的领导风格,用领导者能力、魅力和正确的沟通方式去吸引、激发和培养精英人才。

安德鲁·卡耐基曾说:“我希望我的墓志铭是‘这里长眠的人能把比他更优秀的人才招至麾下’。”

以这句话与诸君共勉,愿每一位领导者,都能拥有自己的铁军!

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