大多数人初涉阿米巴会觉得是一种神奇的管理会计，但若你拥有财务基本知识，往下再细究其中的关键点，可能会认为这也是个平凡无奇的应用，不过是将市场经济的原理应用于公司内部，不过是将核算的逻辑应用于更小的业务单元。
再想想，稻盛和夫先生以此方法所构建和管理的京瓷、KDDI，所拯救的日航，你会怦然心动，以为找到了成功的捷径，茫茫然就想去试用一番，以为也可以成就一番丰功伟绩。
实行一番之后，你必然发现，骨感的现实和丰满的理想总是差距那么大。以茫茫然，进入到阿米巴系统中，必然会碰得头破血流。看似平凡、实则为利器的阿米巴，如果没有哲学作为先导，最终势必会惨淡收场，想要运用阿米巴为企业、员工、客户带来价值，前提就是选择怎样的哲学。
不管是在自然界的一个生态系统中，还是在一个产业链条中，抑或是一个群体中，必须以“利他”作为出发点，为他人创造价值，利他哲学的共有结合阿米巴核算理念，才能打造员工、企业、客户等多维度利益共同发展的生态圈。
“利他从而自利，他人好我才好”，这样朴素的价值观说起来非常容易，但真正要做到是非常困难的。
阿米巴是利他哲学下的人才输出工具
现在很多企业中，部门管理不是思考怎样提高工作效率，如何提升部门履职能力，而是简化成设置更多的岗位、加更多的人，让队伍中有更多执行动作的人，归根究底是没有将人才培养放在重要的位置上。
阿米巴的雏形，首先是需要将工作目标与任务按月、周、日进行分配，这就要求部门负责人对部门内员工有较为精准的掌握，并且愿意辅助其完成任务。如果部门主管没有“利他”的思想，没有对员工的成长和士气的关注，那么这个部门是不可能获得较快成长的。
因此，阿米巴的发展必须明确本部门存在的价值，厘清工作的技能要求，只有有了这些认知和安排加入的人力，才能快速形成生产力，如果不明不白的安排员工执行任务命令，以为这可以成就一个高效的组织，那就大错特错了，甚至很可能会形成低效的工作氛围，让一些有潜质的员工长时间从事繁复无趣的工作，从而导致优秀人才流失。
因此，是否真正尊重员工，尊重员工的发展，是否有能力直接面对团队的现状、发展，回答如何才能将工作做好，如何成为合格的阿米巴巴长，如何让员工快速发展，如何到现场关注工作的展开和效率，这些都是基于“利他”思想展开的动作。没有利他，阿米巴的壮大将无从谈起。
阿米巴是利他哲学下的经营工具
阿米巴的开端是将组织划分成一个个独立的业务单元，利用内部交易机制打造企业内部的虚拟市场化。组织划分的哲学思想基础是：明确事业的大义名分，知道阿米巴存在的依据，这个依据就是快速提供服务，建立一个快速反应的工作方式，也是从这里开始收入和费用核算。
还有一个重要的环节就是阿米巴之间的定价逻辑，这是一个关键性的步骤，这一环节更是像一面照妖镜，发现我们内心的思想原点。
是想以社会有竞争的价格去实现阿米巴的价值，还是通过某些手段掩盖自己的低效，让客户为我们的落后买单？
若是选择后者，那么你就没有资格使用阿米巴这个工具，因为你所想的不过是逃离一个真实的环境，而不是一个有斗志的世界。
如果你觉得阿米巴数字和你的薪资直接相关了，那你就彻底错了；但若认为，这个数字经营好坏和你个人毫无关联，那么你也错了。
那到底怎样才是正确的理解方式呢？
阿米巴是利他之心下的工具，是每一个负责人为了员工的幸福和未来努力奋斗的标尺,不理解这个的组织和个人，妄图以阿米巴作为薪酬工具，而不是经营工具，其实就是南辕北辙了。
许多公司在没有充分理解和接受利他哲学的思想之前，就匆忙进入了阿米巴的运行阶段，以为有了数据发表就有了业绩提高，这多少有些急功近利了。没有利他的哲学逻辑存在，在一个只为自己好的私心作用下逐利的组织是无法健康稳健开展阿米巴的。
稻盛和夫北京管理顾问有限公司曹岫云老师说“没有哲学，阿米巴寸步难行”。“而想要改变人的思想意识、达到哲学共有是有很大难度的，见效比较慢，这不仅需要经营者或决策者戒急戒躁，还要长期坚持，要把哲学共有的基础打好，才能让阿米巴逐渐开花结果。（山东求是达明 刘庆庆）
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