作者：稻盛和夫
出版信息：中国大百科全书出版社 2015年5月第1版
所谓阿米巴经营，就是把组织划分成一个个小团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营意识的领导者，让全员参与经营，实现全员参与性经营。
以上这段话是对阿米巴最简洁的表述，但要搞懂阿米巴却没那么容易，阿米巴之父，被誉为日本“经营之圣”的京瓷公司、第二电信创始人稻盛和夫，用这本书告诉你什么是阿米巴。
阿米巴是个什么鬼？
把整个企业划分成若干小单位，让这些小单位之间进行公司内部买卖。
阿米巴划分的三个条件：
1.能独立核算。
2.独立完成一项业务单位，且有利于成员通过钻研创新改进工作。
3.有利于贯彻整个公司的目标和方针。
在细分组织的时候，从经营者的视角来看，以什么单位核算才能更清晰的看见经营的实态，这才是关键。
阿米巴是企业内部人为切割的更小的柔性组织，具有响应速度快、灵活多变等特点，有利于实现大企业的扁平化管理。
阿米巴可以实现什么？
销售最大化，费用最小化。
面对瞬息万变的市场，需要在产品的生产过程中，对成本进行即时管理。
不仅市场变动能直接传递到公司内部各个角落，而且公司全体员工都会闻风而动，迅速反应。
公司内部买卖之间自然设置了“质量关卡”。
由于在公司内部形成了市场，就营造了各阿米巴之间的竞争意识，结果就能提升企业整体的竞争力。
阿米巴的神奇之处在于机制一旦建立，组织将变得反应灵敏、行动迅速，具有自我完善、纠错、自我进化功能。
阿米巴的绩效是如何被评价的？
不但要计算各阿米巴的收入与费用，而且计算两者的差额——附加价值，用这个附加价值除以总劳动时间，算出每小时的附加价值。
单位时间核算表中的科目要比一般结算表的会计科目更详细，所以能够更准确的把握经营的实态。
每个阿米巴单位以每天为单位管理收支核算，有利于快速做出经营判断。
提供支援的部门总时间减少，接受支援的部门总时间增加，整体上有效利用时间。
附加价值相当于毛利，总劳动时间体现了人力和时间的投入，总的来说阿米巴的评价体系真实体现了组织效率，既可以横向比较，也可以纵向比较。
内部价格如何定的？
在决定价格（内部）的时候，做出最终判断的经营层领导人必须有能力做出各方都能接受的公平价格。
（阿米巴长）在维护本部门利益的同时，还要超越立场的差异，站在更高层次上思考问题，做出判断。
（上级）的裁定要让各方都心悦诚服。
根据市场价格，生产部门和销售部门协商决定公司内部买卖的价格，作为制造部门的出货价。
内部价格的制定虽然有时需要高层领导者介入，但京瓷的企业文化才是这套体系得以维系的重要保证。
员工是否根据阿米巴的效益获得报酬？
如果阿米巴做出杰出业绩，对公司做出很大的贡献，就能得到伙伴的赞赏与感谢，获得精神上的荣誉。
短期成果差距不大，实力当然会被恰当的评价，并且在加薪、奖金、升职等待遇中体现出来。
（阿米巴）管理的着眼点不是放在阿米巴长无法控制的劳务费上，而是放在提升生产效率的时间上。
综上，阿米巴做出的贡献更多的与荣誉挂钩，而不是与员工个人利益，这体现了企业整体利益优先的原则，以及避免盲目发展、内部竞争、互相推诿等短期行为。
如何防止造假？
物品和金钱流动一一对应，多部门多人员多次确认。
不产生利润的库存和设备一概没有，即买即用，"必要的东西，在必要的时候，买进必要的数量”
制造部门与销售部门的关系？
利润是制造部门创造的，销售部门收取一定比例的佣金。
让制造部门具有市场意识，提高制造部门的核算意识，就会不断强化制造部门的体质。
在库存销售方式中，实际的销售金额减去制造报价，就是毛利，是销售部门的收入。
库存的责任在销售，针对库存金额设定公司内部利息，这个利息高于一般银行利息。
这么做的目的在于，让制造部门不仅关注成本控制，还要关注市场价格，及时作出反应；减少销售部门降价的随意性，以及明确库存责任，提高销售部门库存管理能力。
阿米巴的管理理念还有哪些？
经营理念共有，信息共有，就能提高员工的经营意识。
首先有职能，然后依据职能构建组织。
制定公司规则前提是：所制订的规则必须符合公司的基本思想和价值观。
不能为会计常识所局限，而是追溯到事物的本质。
“现金本位的经营原则”消除界于产品利润和手头现金之间的差异因素。
阿米巴文化是信息透明、信息共享、全员参与经营、精细管理、能者上的文化，值得国内企业研究应用。
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