一、缩略语
- MM：market management
- MPP：marketing Plan Process 营销计划流程
- OR:offering Requirement 交付需求
- IPD:Integrated Product Development
- SP:Strategic plan
- BP:Business Plan
二、流程架构
marketing主流程：MM+OR+MPP
- MM：从宏观角度分析市场、分析对手，得出战略规划，年度规划，产品开发路标，具体版本的任务书（chart），为IPD提供录入
（1）SP/BP是公司各体系战略ugih和年度商业规划的流程
（2）Roadmap是CDP对产品进行规划的流程 - OR：收集长短期需求，对需求的不同属性进行持续的分发，跟踪和验证。长期在MM规划，短期需求在产品开发过程中注入。
（1）是一个日常运作，不是一次性的项目 - MPP：伴随产品开发，对产品的营销的规划准备，比如上市资料、测试准入、对外品牌宣传等
（1）通过市场代表将市场信息传递到PDT（维护和完善chart）
（2）在产品推向市场之前，让产品具备可交付条件 - IPD：产品开发流程
三、OR需求管理
-
什么是需求（OR）？
需求=问题+解决方案 -
需求分层架构
（1）问题+特性+包需求
（2）客户问题-》产品特性-》包需求
（3）包需求：功能，配合一些限制与质量管理 -
需求管理的流程
（1）收集：高价值需求、外部的、内部的，还有一些客户说不出来的需求，挖掘需求。这个是目前的薄弱环节
（2）分析：解释、过滤、分类、排序（选择roi最高的需求，我司最大价值获取的核心方法）
（3）分发：
SP/BP：长期需求
路标：中期需求
chart：近期需求
在研版本：紧急需求
（4）实现：实现需求、需求跟踪、变更控制
（5）验证：验证需求 -
支持需求管理的组织结构
RMT/RAT负责对需求进行日常处理
（1）C-RMT（corporate Requirement Team，公司级的需求管理团队）：协调跨产品线的需求
（2）PL-RMT（Product Line Requirement Management Team，产品线需求管理团队）：协调跨产品线内跨产品的需求
（3）PL-RAT（Product Line Requirement Analysis Team,产品线的产品族需求分析团队）公司级的需求管理团队：协调跨产品线的需求 -
支持需求管理的组织构成
（1）PL-RMT的构成：各RAT Leader
（2）PL-RAT的构成：RAT Leader（产品管理部），行销、PDT市场代表、产品资料代表、产品SE、技术服务、整机代表、合作代表、其他代表 -
需求管理各阶段对应的组织
（1）收集：Marketing、销售人员、技术服务、研发、UCD专家、OM专家、法律法规专家、标准化研究专家、其余华为员工
（2）分析：RMT、RAT
（3）分发：IRB、IPMT、PMT/BMT、RMT/RAT
（4）实现：PDT
（5）验证：需求收集者、需求分析者、实现者
IRB:Investment Review Board
IPMT：Integrated Portfolio Management Team
PMT：Portfolio Management Team
BMT：Business Management Team
UCD：User Centered Design
OM：Operate Maintenance -
需求收集的范围
客户需要的不仅仅是软硬件，而是一个完整的交付
例如：核心产品、服务、无形影响
（1）功能、价格、包装、性能
（2）售前、售中、售后、可获得性、保修建议、融资发货
（3）感知的力量、其他客户的评价、企业形象、品牌 -
需求收集
所有人都应该收集需求
Marting应该是主导地位，Marting为需求质量负责 -
需求分析-解释
各种源头来的需求，需要进一步提炼，以正式的语言描述
来源：访谈纪要、高层纪要、投标需求、问题报告、准入标准、标杆对比
需要做来源做正式的需求陈述 -
需求分析-过滤
收集到的需求，有可能不是需求
例如：
一线向总部提出的要人要货的请求、商务法律方面的请求
这些需要过滤出来 -
需求分析-分类
按时间：短中长
按类型：功能、性能、可靠性、可维护性、保证
按层次：产品特性、包需求、设计需求、设计规格 -
需求分析-排序
20:80原则，无处不在
（1）75%的成本可以实现95%的价值
（2）去掉哪些投入大，产出小的需求，虽然没有实现100%的功能，但是达到了投入产出的总体最优 -
需求分发
PL-RAT做需求分发
（1）当前产品的单产品需求：直接分发到PDT
（2）长期需求：转入PL-RMT，纳入产品、路标、chart
（3）跨产品的需求：PL-RMT协调
（4）跨产品线需求：由C-RMT协调 -
需求实现
需求链：包需求（产品管理）-》设计需求（SE）-》设计规格（SE）-》软件硬件规格（软硬件PL） -
需求确认和验证
验证：后一个环节保证是前一个环节的所要求的
确认：让客户确认，包需求与GA环节必须找客户确认 -
需求决策机制：分层分级的决策的机制
PL-RAT:日常需求处理
BMT审核：重大需求决策
PMT审核：BMT上升
IPMT审核：PMT上升
IRB审核：IPMT上升 -
需求收集的方式
任何人都可以提交需求，提交一个需求电子流，有专门的需求分析团队负责处理‘ -
需求提交质量
杜绝一句话需求
需求三段论：
（1）需求陈述：要什么？
（2）价值说明：为什么要
（3）应用场景：怎么使用
三、MM（市场管理）
1.MM方法论（六步方法论）
（1）理解市场
（2）进行市场细分：作为制定战略的基础。制定愿景，使命和目标、市场细分、市场评估、SWOT分析
（3）进行组合分析：战略地位分析、规划差距（收入/利润）、$APPEALS分析、ANSOFF评估（战略目标）
（4）制定业务战略和计划
（5）融合和优化商业计划:评估其他投资选择
（6）管理商业计划并评估绩效：规划差距、SPAN分析、ANSOFF替代方案
- 支持MM的组织结构：PL-PMT，产品线的组合管理团队，是MM的执行主体。涉及的团队可能是公司的所有团队了。
四、SP/BP
-
SP/BP说明
（1）SP是0-5年的战略规划
（2）BP是下一个年度的商业规划
（3）SP侧重解决长期问题，BP侧重下一个年度的运营，需要将预算、运营计划等都准备好 -
SP/BP流程框架
（1）战略方向：从上而下的指导、业务组合分析、跨产品线趋势，形成深入研究的创意想法
（2）战略分解：深入研究/跨产品线的行动举措、产品线的SP、地区的SP、职能部门的SP
（3）制定公司中长期发展规划（CSP）：公司业务组合战略，整合产品线、地区、职能部门和深入研究
（4）年度计划BP：根据战略规划制定部门的BP和预算，如KPI详细的行动计划、销售预测、费用和资本支出预算、人员总数规划、部门的指标 -
SP/BP规划日历
（1）战略规划是春季开始、年度规划是秋天开始
（2）涉及的部门方方面面 -
SP/BP的EMT会议的主要决策点
M1：战略指导
M2：产品线/GTS中途检查点
M3：产品线/GTS和职能SP批准
M4：公司年度计划（CSP）批准
年度计划
M5：预算指引
M6：预算批准
五、CDP（chart开发流程）
-
CDP charter 任务书的目的
（1）支撑投资决策
为什么需要新产品？如何赚钱？如何保证成功？
（2）指导研发做正确的事情
产品做成什么样？什么时候做出来？ -
术语
CDR:CHART development Review
CDT：CHART Development Team
PR:PMT Review
CRB：chart Review board -
CDP流程-阶段主要输出
（1）CDT立项准备
输出：初始构想
（2）市场分析
输出：市场评估和市场需求分析报告、竞争评估报告、市场需求描述
评审：CDR1 PR1
（3）需求定义
输出：初始OR包
评审：CDR2 CRB
（4）执行策略
输出：开发实现策略
评审：CDR3 PR2
（5）CHART移交
移交到IPD流程了 -
CDP-市场评估和需求分析报告
（1）宏观市场分析
（2）细分市场分析
（3）典型客户和重点客户分析
（4）需求总结 -
CDP-市场需求
（1）来源：客户交流、竞争对手分析、自主研究
（2）描述：获取途径、原始材料描述、市场背景、客户价值、竞争价值、商业模式、时间窗 -
CDP-竞争评估报告
（1）重点竞争对手1：总体战略与目标、市场策略与市场地位、目标客户、解决方案竞争力
（2）重点竞争对手2：。。。
（3）竞争分析总结 -
CDP-包需求
（1）CDP阶段和IPD阶段包需求工作中心的区别
（2）CDP阶段的只是完成了需求的20%-30%，剩下的由IPD阶段侧重补充完成
（3）CDP解决核心竞争力问题，IPD解决完备性问题
（4）包需求的模板一致 -
CDP-实现策略
实现策略模板：
（1）自行开发部件：当前状况、里程碑建议、跨部门需求、风险
（2）合作开发的部件： -
CDT的构成
（1）leader：产品线的产品管理部
（2）包括：产品管理、系统工程师、技术服务、商业模式、营销运作、业务发展、片区需求工程师、行销、财务、MQA
六、MPP
- MPP包括
（1）理解市场：基于chart，定期审视市场变化，确保产品是市场所需
（2）管理业务盈利计划：定期审视盈利目标的达成，根据市场的变化调整策略，确保盈利目标的实现
（3）产品上市：制定新产品上市计划，落实新产品上市工作 - 理解市场的工作
描述市场概况、确定市场策略和目标、市场环境分析、确定目标市场&细分概况、确认E2E产品包需求表、确认客户wants&needs分析、产品包概述&定位、竞争分析、价值定位 - 盈利计划
盈利概述、市场份额分析、市场机会分析、确定假设条件、成本&费用分析、价格分析和定价、销量预测（短中长）、盈利计划跟踪 - 产品上市
上市概述、制定上市策略、beta找局、ESS局点和交流、管理ESP、演示局点、渠道管理、行业准入测试
早期拓展、营销宣传、产品培训、服务&支持计划、产品发布、客户迁移、风险规避 - 上市团队
leader：市场代表，产品线的营销运作部
成员：MQA、产品数据、产品管理、商业模式、网络设计、行销工程师、整合营销传播、定价、片区营销迟迟、服务营销、营销支持 - MPP流程是对应IPD团队同时展开的
（1）IPD的PDCP过程要完成MR1
IPD：
更新理解市场、管理盈利计划、制定上市策略、开发早期资料
MPP:
参与制定营销计划
（2）IPD的TR5要完成MR2
IPD：
营销计划、拓展宣传资料、投标支撑资料、刷新营销计划、刷新营销资料、开发配置器、完成定价
拓展、宣传、beta、培训、准入
MPP:
拓展、宣传、beta、培训、准入
片区营销计划
（3）IPD的ADCP要完成MR3
IPD：
刷新营销资料、更新配置器、刷新价格
MPP：
无
（4）GA
IPD:
全套资料、SPL
MPP：
按照SPL销售 - MPP主要是三个大的评审点
（1）理解市场
市场策略和目标、市场环境、目标市场&细分市场概况、客户wants&needs、E2E产品包需求、竞争分析、产品包概述&定位、价值陈述
（2）管理业务盈利计划
市场份额分析、市场机会趋势分析、假设、成本&费用分析、价格点、收入&销量预测、未来展望
（3）上市
早期拓展、教育&培训计划、地区&渠道计划、服务&支持计划、客户迁移计划、准入、上市准备评估、营销宣传、早期客户项目概述、发布、风险、beta、ess、esp、demo - MPP输出的营销资料
（1）MR1->MR2
对应IPD流程：PDCP->TR5
投标支持类：
产品概述（TD）、系统概述（TD）、特性描述（SE）、特性清单（SE）、配置原则（营销支持）、lisence指导书（营销支持）
宣传拓展类：
主打胶片（市场代表）、宣传彩页（IMC）、软文（IMC）
（2）MR2->MR3
对应IPD流程：TR5->ADCP
投标支持类：
配置手册（SE）、标准协议顺从表（SE）、可靠性报告（SE）、技术指标参数（SE）、硬件描述（硬件经理）、销售指导书（市场代表）
版本价值说明（市场代表）、市场技术问题集（营销支持）、技术白皮书（营销支持）、网络规划指导书（营销支持）
宣传拓展类：
内部发布新（IMC）
（3）MR3
对应IPD流程：ADCP->GA
投标支持类：
刷新投标支持文档
宣传拓展类：
外部发布信（IMC）、广告基础材料（IMC）、顾问白皮书（IMC）
说明：
（1）研发输出的投标支撑资料，将纳入IPD-SE流程进行监控
（2）marketing输出的投标支撑资料和宣传拓展类资料由MR检查
-
MR评审的关注点
（1）MR1（进行PDCP的先决条件）
细分市场、总体策略
需求确认、竞争分析
盈利分析
上市策略和计划
营销资料计划
（2）MR2关注点（进行TR5的先决条件）
目标细分市场衔接
上市计划的执行进展
培训进展
营销资料写作进度
定价、配置器、准入、品牌宣传进展
（3）MR3关注点（进行ADCP的先决条件）
完成全套营销资料
上市活动质量评估
目标细分市场衔接
完成目标市场培训
完成定价、配置器、准入认证、品牌宣传 -
MR的基本原则
（1）MR1、MR2、MR3评审分别为PDCP、ECDP、ADCP的启动前提、以便IPMT决策时充分参考MR评审结论
（2）PL-marketing部长代表marketing领域在MR评审报告上最终签字确认，给出明确意见，保证MR质量
（3）PDT经理和市场代表必须对MR评审内容的及时性和质量最终负责
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