如何当一个“people manager”

最近凑巧和几个当 “people manager”的小伙伴有些讨论，举几个典型的例子：

- 老板为啥直接和我的下属开会讨论问题，这是不是太不尊重我了

- 我其实只懂A这个领域，但是管理的团队除了A领域也包括了B领域，那我该怎么管理B领域的同事？

- 初到一个管理岗位，怎么开展管理的工作？是不是要立一个下马威，或是立一面号召团队的旗帜（行为准则，vision 啥的）

正确答案是啥？

如何当一个“people manager”

上面这个涂鸦是我根据以往学的套路，凭记忆画的。道理都差不多，但是各人理解不一样。做了十几年的people manager, 从刚开始只有一个下属，到现在成为people manager 的 manager，我想谈谈我对这个套路的理解：

1、Vision

看起来最高大上的词：愿景、蓝图。 我觉得归根结底，就是想清楚自己想形成什么样的职场形象。

比如手册贸易的报关员，他可以按部就班地按政策传达海关的最新关税要求，把相关信息用邮件发送出去，大家有疑问过来，他就答疑，老老实实矜矜业业。

但是如果愿景是成为一个专业的海关法务人员，他能做到的远远超过这些：比如根据海关的政策，提出公司各部门的改进意见、提前参与到海外设备的竞标项目，用自己的海关知识给出专业的竞标地建议… 愿景不一样，日常的邮件处理就会不一样，他不该是一个文员的思维去回答各部门的问题，而是在回答问题的基础上，有分析有建议有解决方案。

怎么让他有这样的愿景并有相应的行为？这就是people manager 的工作。

回到小伙伴们的第二个问题：不是这个领域的专家，能管好这个领域的团队吗？

我认为当然能。因为你走过更多的职场坎坷，你见过更多的职场风云，你有更深刻的职场思索…

这些就是你被选为people manager 原因，也是你能带领团队建立vision的原因。

用你的视野，让你的下属在现有的位置上看高一层，帮助他们在繁琐的日常工作中，抬起头来想想未来，为更想成为的自己打磨自己。

Vision不是一句口号，而是支持专业行为的内心动力。

2、Team Goals

这个不多说了，团队KPI，以结果为导向。大家估计都做到了。

3、working relationships

我理解这个是关于团队的架构以及各成员之间的合作模式。

回答第一个问题，跨级领导对不对？

这个问题我也纠结过。被上级领导绕开，直接和我的下属沟通，我当然耿耿于怀，以为领导一定对我有意见或是另有图谋。

等我做到people manager 的manager时，才知道当初是自己的内心戏太多了。

因为我也会需要找下属的下属沟通。

什么原因呢？有时是因为他是事件直接经手人，我有几个细节问题想向他了解一下；有时是因为他正好路过我办公室，互相打个招呼聊了起来…

我很满意我的直线下属，但是他不可能了解我想要知道的所有事情。他是我和他的团队之间的联系枢纽，但不能是联系的障碍。

当然这类的跨级沟通，不能是一个常态。否则就是架构层级过多了。

通过有效的层级管理，更高效地实现信息分享。这就是上下级之间沟通的大原则。啥意思？就是层级沟通，不是为了表示尊敬，不是为了显示级别不同，而是不同的层级需要不同层次的信息量来完成工作。最简单的例子是，每个员工的月报告，汇总到了小头目这里，小头目不能把报告打包直接发给他的上司， 他必须要在理解重整后，做成他的上司需要的报告，即找到重点和关键，让上司得到在他那个层面需要的信息。理解一下集团CFO 需要的报告和一个分厂财务经理需要的报告会有什么不同，就能理解我说的这层意思。

遇到被跨级沟通时，问自己问题：

在这个事情上，上司的这种跨级沟通，必要吗？更有效吗？如果对事件是推动作用的，我能帮助上司什么？

以结果为导向分析问题，是防止内心戏太多的好办法。

4、team environment

我把它理解成团队的文化。团队之间是相互信任相互激励，还是彼此竞争的紧张局势？成员们在职场中感觉到自己的重要性吗？敢于试错吗？愿意承担责任吗？这都是这个主题涵盖的范围。

记得十几年前刚入职场时，认识一个著名外企驻中国的人事总监，外国人。当时不理解，问他为什么中国这里需要一个外国人管人事，懂我们的法律吗？了解我们的相关政策吗？他的解释是：人事管理最关键的工作是帮助建立公司的企业文化，他的任务是把公司总部的文化原汁原味地带到分公司，确保每个员工都能感受相同的企业文化，并为这样的文化提供后续的能源动力。

当时觉得不明觉厉，现在已经深以为然。

各公司都有公司的文化口号，比如以客户为导向、永不满足持续改进等等，但是大多数都会“变现”成了KPI，用数字简单明了的考核。

企业文化的内核是什么？是员工能感受到并在内心认同的东西。

我最喜欢的一个上司，面试时就说他鼓励员工创新，并接受因此可能会犯的错误。工作之后，几次大的事情，我提出和其他部门不同的意见，只要立论充足，他都是强有力地支持我，“clean up the way “让我能放心放手地坚持下去。渐渐地，我对公司对团队更有了责任感，在岗位上自信且快乐。

每一个人都在职场上遇到过自己欣赏感激的上司，学习他们的优点，并总结找到更好的方法，把它散播到团队里，让团队感受到你的优点你的关怀，并以此推出团队的文化，带动成员们在职场里找到内心驱动力…… 这就是我认为的最好的培养人才留住人才的方法。

人事管理做到这个才是成功。people manager 也是。

5、performance review

业绩考核、随时反馈就不多说了，肯定不是短板。

我的一个职场mentor跟我说的：在职场上，每一天都是面试日。你的邮件、你说的话、你对事件的处理态度和方式… 这些都在为你的职场生涯服务。

所以，performance review , 我更愿意把它理解成随时随地的自省。

你有没有在职场上，成为一个不断进步的人？你有没有将你的经验和思索惠赠到组织架构中，带来业绩的增长以及员工的发展？

怎么说呢，就是即使职场残酷、也要尽量在征战途中撒出鲜花，套路只是方法，而大招就在我们的心里。