IMVU开创的这种方式建立在很多管理和开发产品的方式之上，包括精益制造，设计思维，客户开发和敏捷开发。它代表的是一种不断形成创新的新方法，称为精益创业，它的特征是循环周期极快，关注顾客需求，以及做出决定的科学方法。创业者无处不在，精益创业强调创新理念适用于任何形式和规模的企业。创业即管理，新创企业也是一中机构制度，需要一些新的管理方式。新创企业的基本活动是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是改变还是坚守。所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨。
新创企业失败的两个原因一个是，它的运营包含了太多不确定性，无法作出好的计划和预测，第二点在于当传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者就开始无为之治。新创企业指的是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品和新服务。广义上对创新的理解包括崭新的科学发现，重新开发现有技术的新用途，发展新的业务模式，释放潜在价值，亦或者仅仅是把产品和服务带到新的市场或带给以往服务力度不够的顾客。
成功不是实现一项产品功能，成功是学会如何解决顾客的问题。
成功和失败案例之间的差别在于，成功者高瞻远瞩有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利，哪些部分误入歧途，然后相应的调整策略。
一个最小化的可行产品有助于创业者尽早开始学习认知的历程，它准确的说应该是用最快的方式，以最小的精力完成开发测量认知的反馈循环，最小化产品应该以验证基本的商业假设为目标，贵宾式最小化可行产品的常见结果是证明公司原本设定的增长模式无效，由此清楚采用其他方式的必要性。
确定基准线，举例来说，新创企业开发了一个完整的原型产品，通过主要营销渠道销售给真实顾客。这个单一的最小化可行产品可以测试企业的大多数假设，并且同时为每个假设建立基准线的指标。另一种方式是，新创企业可能会倾向于开发几种不同的最小化可行产品，每次分别针对一个假设获取反馈。在开发原型产品前，公司可以使用其营销材料先进行一次冒烟实验。这是直接营销中早有的一个技巧，即让顾客有机会预订一个尚未开发出来的产品。冒烟实验仅测量一件事：顾客是否有兴趣试用产品。实验本身并不足以证实整个增长模式。但是，在下决心向该产品投入更多资金和其他资源之前，得到这个假设的反馈意见是非常有用的。
转型并非仅仅是一种改变，它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品，商业模式和增长引擎的新的基础假设。如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另一条道路。
多完成小规模的、完整的项目，要比计划很长时间，批量处理大量事务更有效，因为可以随时发现其中的问题并进行调整，从而避免大量的浪费。返工应该是大家最最讨厌的事情，不仅仅是会浪费时间和精力，更严重的是会影响士气和决心。
产品有三种增长模式：病毒式增长：通过口碑传播实现用户数的指数式增长；粘性增长：通过增加已有客户对产品的黏着度，提升产品的价值。还有付费增长。不同产品可以采用不同的增长引擎驱动自己，并无一定之规。即使是同一产品，在其演化的不同阶段，采用的增长引擎也可能是不一样的。
每项建议都应该经过同样严格科学的质询探究，它和形成精益创业使用的手段方式一致。比如，我们可以用理论来预测这个改变建议的结果吗？我们能先在小团队内培育这种改变，以观后效吗？我们能衡量其影响力吗？
精益生产中最重要的发现之一：不能为了时间牺牲质量。如果没有培训计划，新员工在学习过程中会犯错误，需要其他团队成员的帮助和干预，这回降低每个人的速度。简单的规则：对第一次错误要容忍以及不允许同样的错误发生两次。每当错误出现，想问一下自己：我该如何防止再次陷入如此境地？即使是成熟企业，也要通过颠覆式创新，努力寻求新的增长来源，鼓励企业内部创新。
简单的管理原则：提高单个工人的生产力。作为一项运动，精益创业必须避免教条主义和僵化的思想体系。必须避免把科学成公式的样子，或意味着在工作中缺乏人性。对于失败和挫折，我们会以诚实和学习的态度应对，而不是反诉和指责。不仅如此，减速的冲动增加批次数量，以及沉溺于预防的魔咒都是我们要极力避免的，我们会绕过那些不产生学习认知的多余工作。
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