《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读书笔记

               《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》读书笔记

      作为十余年人力资源管理经历的资深HR，近期有幸用心阅读了《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书，对OKR理论和OKR管理有了一些自己的理解和认识，现结合十余年人力资源管理的经历对本书做一个简单的梳理，希望能给大家了解和认识OKR带来一些帮助和启发。

 《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器 》

 一、OKR的前世今生

       OKR理论和管理思想由来已久，简单来说经历了三个阶段，分别是：德鲁克目标管理阶段、因特尔管理阶段和谷歌管理阶段；德鲁克提出的目标管理MBO是OKR理论的基础和出发点，德鲁克强调目标管理的重要性和对管理的推动作用，但德鲁克并没有为我们指明如何实现目标；到英特尔管理阶段，安迪格鲁夫对德鲁克的目标管理进行了升华，指出“一个成功的MBO要系统的回答两个基本问题：1.我想去哪儿、2.我如何调整节奏以确保我正往那儿去？”形成了OKR理论的基础模型：O:目标；KR：关键成果；后来拉里佩奇和谢尔盖布林把OKR引入谷歌的日常管理，并把OKR理论优化为O：目标：我们想做什么？KR：关键成果：我们如何知道是否达成了目标要求。

二、OKR的特点

       OKR作为目标管理的利器，它的特点在于：易于理解、敏捷、快速反馈（季度）、聚焦、透明（公之于众）、面向未来、自上而下；

       最佳状态：全公司上下一致、上下对齐、前后左右对齐；

       强调：自我承诺、自我实现。

三、实施前准备

        在实施OKR之前先要做好充分的培训和推广，先要让大家了解OKR，明白为什么要实施OKR ，实施的好处有哪些？如何实施？，同时要得到企业高管的支持（最好是CEO直接负责和赞助）、文化支持（确保企业文化中有承诺、担当、有梦想、有野心、基于未来、面向未来的基因）、各层面的支持。

四、OKR设计

        取得高管支持、文化支持、层面支持后就可以开始组织设计OKR指标了，设计的时候要尽可能保证OKR指标满足以下要求：

        "O"的特征：鼓舞人心的、可达成的、以季度为周期、、可控（可独立完成）、有商业价值、定性的描述（不打分）；

       “KR”的特征：定量的、有挑战的（敢于承诺）、具体的（容易看明白的）、自主制定的（承诺），基于进度、对齐（上下左右）、驱动正确的行为表现；

      “KR”评价打分机制，通常为四级：

                   1.0：几乎不能完成；

                   0.7：非常难以完成，但能够达到；

                   0.3：照旧，没有提升；

                   0：退步；

       打分是用来评价KR定的好坏，通常认为目标完成0.7是比较好的KR，高于或低于0.7都不太合适。

五、如何制定

        制定OKR可以采用CRAFT的方法，具体如下：

                C：创建：召集个别资深人员组成一个小组先提出基本框架、草案；

                R：精炼：组织大团队在草案基础上提炼；

                A：对齐：团队间上下左右对齐；

                F：定稿：由上级来定稿；

                T：发布：全员发布、全员公示。

六、日常管理

       日常通过三个关键动作对OKR的过程和达成情况进行跟踪和推动，主要是周例会、季度中期审视和季度评估。

七、与其他工作的关联

       对于OKR的日常运用，要注意与其他工作的关联使用，包括：

              1、与战略建立链接和匹配；

              2、不与绩效考核挂钩（特别强调）；

              3、不与薪酬激励挂钩（特别强调）；

              4、与梦想、成就欲望挂钩（最重要的应用）。

八、应用：

         OKR与绩效考核有很大区别，也要特别注意不能与绩效考核和薪酬激励挂钩，否则会失去OKR的价值和作用；同时，OKR也不是适用于所有企业，对企业文化和战略的要求比较高，所以在实施前一定要做充分的了解和评估，建议在创业型组织、创新型组织、基于梦想和未来的团队、需要激发热情、基于未来的团队中使用，可用于事业合伙人和创业团队、管理团队的目标管理，在实施时也尽可能先从管理团队或创业创新团队开始试用、再推广，不要一开始就全员推广。

        以上只是对OKR理论和管理的一些学习和认识，希望对您的学习有一些帮助。