《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
作者：保罗R.尼文 / 本•拉莫尔特
序
OKR，Objective & Key Resuts的缩写。最精确的翻译应该是：“目标”与“关键结果”，最初由Intel发明，随后被包括Google和Oracle在内的大量硅谷企业应用。笔者用上“”的原因是强调OKR是由2个部分组成。一是“目标”，二是“关键结果”。而从“O”到“KR”如何具体实施，本书《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》做了全面、系统的介绍。
如下图：
在上述OKR的制定和执行过程中，最关键的步骤是“O”和“KR”是如何设定、如何实施的。本文，作为学习笔记，提供读者参考：
一、什么是OKR？
在该章节当中，最重要的就是上文提到的概念，如何去理解，需要分两步：
1.先理解“目标”和“关键结果”
所谓目标（Objective），是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是：我们想做什么？一个好的目标应当是有时限要求的（如某个季度可完成的），鼓舞人心的，能激发团队达成共鸣的。
书中举了一个精彩的例子：
如果某个季度的目标之一就是：“设计一个引人入胜的网站，吸引人们对OKR的关注：”这个目标是简洁的（寥寥数语），定性的（没有数字），有时限要求的（我们自行本季度能完成），鼓舞人心的（将我们的创意用于创建一个既美观又实用的网站，是意见非常令人兴奋过的事情）。
那什么才是关键结果呢？如果目标要回答的是：“我们想做什么？”，那么关键结果（Key results）则是一种定量描述，用于衡量制定目标的达成情况。要回答“我们如何知道自己是否达成了目标的要求？”
书中的例子提出了KR的示范：
20%的访客一周内会再次访问这个新网站；
10%的访客会寻求我们的培训和咨询服务。
比较两者：
做出示范：
一家茶叶供应商：
——
企业使命：让爱茶者喝上好茶
企业战略：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
企业目标：共2个O、各3个KR
——
Objective1：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值
KR1：客户续约率达到70%
KR2：50%的续约客户能自助完成续约
KR3：完成25万交易额
——
Objective2：为供应商优化在线订单管理系统
KR1：80％续约订单在线完成
KR2：系统满意度达到8分（满分10分）
KR3：电话支持减少50%
2.再理解“OKR的定义”
书中首先对OKR作了一个明确定义：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长，可衡量的贡献上。
说实话，乍一看这个定义，我就立刻意识到自己有必要重新认识这个我自以为很熟悉的概念。（实际上，我自以为熟悉的是KPI。）
本书一一解答：
（1）严密的思考框架：
OKR意在提升绩效，旦如果知识简单地每个季度跟踪一下你的结果，你不会如常所愿。在前面介绍OKR的前世今生时，我们提到了德鲁克，德鲁克有一句名言：“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。”当你检查OKR结果时候，真正挑战你的应该是你如何才能超越数字本身。你应该像是一个人类学家那样，深入思考他们对你而言的意味这什么，从而让你能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。
（2）持续的纪律要求：
OKR代表了一种时间和精力上的承诺。我们之前已经提醒过大家，要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。要想从OKR中受益，你必须遵从这个模型的要求。具体来说就是：
其一，以季度（或者其他预先预定的周期）为单位刷新OKR；
其二，仔细确认结果达成情况
其三，如有必要，持续修正现行战略和商业模式
其四，结果导向。
（3）确保员工紧密协作：
我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及团队在促成组织成功中的价值。以及团队在促成组织成功中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR以及达成情况。
（4）精力聚焦：
OKR不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成的情况。战略专家指出：战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，不可偏废！OKR也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。
（5）做出可衡量的贡献：
正如我们即将解释的那样，KR通常）几乎完全）是定量的，这是它的一个自然属性。任何时候，如有可能，我们都应当尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
（6）促进组织成长：
判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话。看你的目标所取得的成果如何，如果你能遵循我们这里给出的建议，详细OKR会点亮你的前行之路。
二、为何实施OKR？
在笔者研习本书的过程中，发现有两个关键词印象深刻，能够从一定程度上高度概括OKR事实的必要性，这两个词就是：聚焦、对齐。实际上，本书的英文名称《Objective
and Key Results——Driving Focus，Alignment,and
Engagement with OKRs》的副标题就直接概况了“聚焦、对齐”企业战略的意图。
1.聚焦
什么叫聚焦，给笔者留下深刻印象的，就是如何让企业的战略能够“易于理解和沟通”，尤其是关于MOKR（mission OKR）的使命称述要求：
（1）简单明了
（2）激发改变的欲望
（3）长期性
（4）易于理解和沟通
OKR的基本理念非常简洁，我们需要明确“公司想往哪里去”（objective），我们如何才能知道在这方面做到或者接近了目标（key result）。
需要一直问自己，这个是最终我们要的目标吗？什么是目标背后的目标？有没有把任务和目标混淆？此外，我的目标是否让所有相关的人都清楚？这个目标有没有挑战性？对于业绩有没有意义？自下而上的方式也有利于管理者和被管理者的沟通，这些对于管理者回归到业务本身是莫大的好处，一切回归到本源。
2.对齐
在本文中OKR的讲法叫做：联结、对齐，纵向对齐、横向对齐。强调对员工内在动力的激发，强调激发员工的敬业度，自下而上和公司战略进行 联结，制定鼓舞人心的目标，OKR有很强的模块性，即可以在公司级、部门级、项目级组合联结，重在沟通。
进一步说，OKR是沟通工具，可量化（时间和数量），目标必须一致；
公司和团队领导需要明确自己想要的目O（目标）是什么，更重要的是为什么有这个O，然后排各项优先级，至于KR可以多种多样；需要遵循SMART原则，确保任何一个同事都能看懂你的OKR，特别是跨部门；强调产出/关键结果（key results），及时调整。
3.其他
除此以外，在本书中，关于OKR带来的收益，也有详细介绍：
1.易于理解，增强了接受度和使用意愿；
2.更快的开展节奏，提升了敏捷性和快速应对变化的能力；
3.把精力聚焦在最重要的事情上；
4.通过公开透明促进跨部门间的横向一致性；
5.能促进沟通并提升敬业度；
6.OKR促进前瞻性思考；
三、如何实施OKR？
1.准备
（1）第一个准备，是深度思考我们为什么要实施OKR？
这个思考不是个人的，不是部门的，而是整个企业要一起做的思考。可以通过务虚会、研讨会的形式进行，必要的时候：先培训、后探讨。
（2）第二个准备，项目能否获得高管支持？
（3）第三个准备，考虑在哪个层面来进行？
（4）接下来，就将进行OKR实施计划了。
2.创建有效OKR
在谈到创造有效的OKR时，本书提到了一个有趣的故事：奥马哈！
这句鼓舞人心的口号来自佩顿·威廉姆斯·曼宁（Peyton Williams Manning），他出生于1976年3月24日，前美式橄榄球四分卫，在NFL征战18个赛季，主要效力于印第安纳波利斯小马队（Indianapolis Colts）。他被认为是史上最伟大的四分卫之一，在小马队效力了14个赛季，并且在他的最后四个赛季是丹佛野马队（Denver Broncos）的一员。
而佩顿的战斗口号奥马哈，就是发起OKR的开始！
（1）创建宏伟目标
（2）创建目标的技巧
（3）关注好KR的特征
（4）设定好KR的技巧
（5）OKR设定频率
（6）OKR设定数量
（7）OKR打分
（8）OKR刷新
一个参考流程：CRAFT创建模型：创建、精炼、对齐、定稿、发布
3.审视评估OKR
本书特别强调了OKR的审视、评估的价值，即便OKR已经要求在“短周期”内进行设定，但一个季度的时间依然太长，需要进行季度中期审视、每周例会、每月监控的审视，才能保证作出及时的判断、调整。
而在季度末的审视，同时也是下个季度OKR设定的开始。
4.联结OKR
关于OKR的联结，很可能是OKR实施能否成功的关键。当下，企业管理已经越来越复杂和困难，各个团队、各个部门，甚至是各个事业部共存的企业已是常态。如何保证一致性，就靠联结OKR，解决依赖与被依赖的内部关系，确保实现整个企业总体的OKR。
而在这个点上，个人、团队则需要思考如何对齐？并看到自己为企业宏大目标做出的贡献。
四、OKR的应用案例
Flipkart公司 第178页
CareerBuilder公司 第184页
Zalando公司 第190页
Sears控股公司（SHC） 第195页
GoNoodle公司 第205页
Taxslayer公司 第212页
跋
虽然仔细阅读本书，但对于目标管理依然觉得未能习得要点，实际上KPI、OKR、PBC恐怕都不是在解决目标管理问题，当然更不能解决绩效管理问题，当下企业发展的生态，已经发生了本质的变化，在目标管理上的思考和研习，还应该继续下去。
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