苏联新型隐形核潜艇“红十月”号窄窄的舰桥上一片紧张，一颗鱼雷正利刃般划开海水直向它冲来。
与鱼雷相撞意味着死亡。
海军大副瓦西里·博罗金：鱼雷撞击，20秒。
他的上级——马尔科·拉米乌斯艇长——很紧张，但也非常镇定。扮演这个角色的是肖恩·康纳利，一副漂亮的胡须以及裁剪得体的黑色海军服令人印象深刻。马尔科·拉米乌斯没有理会博罗金的警告。他把头转向中情局分析师杰克·瑞安（亚历克·鲍德温扮演）。
拉米乌斯（对瑞安）：什么书？
瑞安：你说什么？
此时如果有人还在探讨书，那他似乎是疯了。
拉米乌斯：你写过什么书？
瑞安：我写过哈尔希海军上将的传记，名字是《飞行的水手》，主要是关于海军作战战术的。
拉米乌斯：我知道这本书！
拉米乌斯的注意力似乎完全被这本书吸引了过去。
博罗金：鱼雷撞击……
让人吃惊的是，拉米乌斯继续着关于书的讨论。
拉米乌斯：你的结论全是错的，瑞安……
博罗金：……10秒。
拉米乌斯：哈尔希的行为是愚蠢的。
可以预见的是，尽管舰桥上的其他人都觉得他们难逃厄运，但在最后一秒钟拉米乌斯非常聪明地驾驶潜艇直接冲向正在逼近的鱼雷，准备在其弹头装上之前就迫使其爆炸，从而避免了“红十月”号的毁灭。这是英雄式领导力的顶峰——无所不知，无所畏惧，气魄逼人并且把握十足。同时，这几乎也是完全不现实的。一些领导者的确拥有非同寻常的天赋，并且展现出超常的魅力，但要知道，在我的职业生涯中，曾与许多成就非凡的领导者共处，却从来没有碰到过马尔科·拉米乌斯这样的人，哪怕是与这个角色接近的人我也不曾碰到过。汤姆·克兰西在《猎杀红色十月》（The Hunt for Red October）电影中所创造的这个角色，只能存在于虚构的小说和影视作品中。
“英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种”
“英雄式领袖”对我们拥有很大的吸引力，他们拥有许多我们所期待的领导特质，比如智慧和勇气。阿瑟·韦尔斯利，也就是我们所熟悉的威灵顿公爵，在1815年的滑铁卢战役中击败了拿破仑，自此之后他成为整整一代人眼中的“英雄式领袖”。他坐在马背上，熟练指挥军队的形象给我们这样一种印象：领导者就是无所不知的木偶操控者，他能够制定天才的战略，并且下达精准的命令。
现在，那些严格按照还原论建立起来的、如同机械巨兽般运转的组织已经是濒危物种了。新世界的特征在于速度快，且各种因素互相交织缠绕，在这种环境中运转，如果还抱持着“泰勒式”理论不放，我们就很难逃脱捕猎者的屠戮。在某些情况下，这样的组织会慢慢落入满是焦油的坑洞，在黏稠的焦油中挣扎，却无力逃脱，最终慢慢死去。传统的“英雄式领袖”或许并未远去。即便在新的环境中，我们还是对领导者有着过高的、不现实的期待。我们公开要求高水准的战略眼光，以及对于市场大势毫无差错的预判，同时，我们还希望首席执行官们如同百科全书一样，对他们所在行业的每个方面都知道得一清二楚。我们通常会问政府高级官员，他们是否清楚一个问题里最最细小的细节，如果得到的回答是“不知道”，那么我们就会质问“为什么不知道”。我们期待领导者无所不知，但同时我们也很清楚，由于技术和人脑的限制，我们的这种期待完全是不现实的。
从佩里准将和格兰特中将的身上，我们就能看到因为物理空间的不同，总会导致领导方式的差别。在近距离，如果事物都以一种合理的慢速运转，则一个称职的领导者就能够控制军队阵型或者一条生产组装线。然而随着距离的拉大，即便精力无穷的领导者也发现无法对自己看不到的东西进行宏观管理。铁路、电报、汽车以及无线电使得领导者能够更容易地在远方影响事态的发展，但真正的控制仍不可能。即便有了马匹和蒸汽船，决策者对一件事进行监控、评估、决定并且最终采取行动的同时，当地事态早已发展成另一副模样。
新技术的发展似乎填平了领导者及其下属之间原本存在的鸿沟。首席执行官、政治家以及官僚们如今都拥有前所未有的海量数据，任何事情只要一发生，他们就能窥探到个中的全部奥秘。先前我们说过，在这种情况下，这些信息会形成一种诱惑，让领导者觉得他们能够在错综复杂的情况下预测到接下来会发生什么。但现在我们所处的环境是瞬息万变的，各种因素互相纠缠，我们所不知道的事情的演化速度远超我们所知道的事情。
乍一看，“赋能”的教义似乎意味着领导者已经无足轻重。许多人也把伊拉克“基地”组织网络描绘成“无领导者”的网络，这是错误的。没有扎卡维，伊拉克“基地”组织就完全是另外一个样子。事实上，优秀的领导人能够采取技术和管理手段（比如共享意识和赋能）来驾驭整个组织，因此高级领导人的作用比以往任何时候都更为重要，只不过他们的作用与传统的“英雄式领袖”相比已经是天差地别。
在特遣部队中，除了新的管理方式外，我们发现还必须建立起一种新的个人领导模式。高级领导者的作用不再是提线木偶的操纵者，而是组织文化的缔造者。
在如此错综复杂的环境下，领导者自身只是一个作用有限的因素。人类的思维和行动能力之强是让人震惊的，但也是永远不够的。如果我们仅仅是干得更多、做得更努力，并且想着可以成功地处理所有信息、满足一切“紧急”需求，那很明显，我们是做不到的。作家丹·列维京对此解释道：2011年，美国人每天所接收的信息与1986年相比增长了5倍之多——已经相当于175张报纸了。在空闲的时间里，不算工作，我们每个人每天要读取340亿个字节，也就是10万字；全球21274家电视台每天生产出8.5万个小时的原创节目；我们每天平均要收看5个小时的电视节目，这相当于200亿个字节的视频图像。
受过教育的人或许会觉得自己曾经至少能够对某个特定研究领域的相关知识十分精通，但如今的信息爆炸使得任何人如果有这种看法都显得十分可笑。
面对这种信息超载的情况，一种解决方案就是让领导者能够接触到更多的信息，给他配备两台智能手机、多个电脑屏幕，让他不分昼夜地接收最新的信息。但其实领导者所能够接收的信息并非问题所在。我们可以更努力地工作，但面对如此海量的信息我们又能够接收多少？对于人类注意力的研究表明，大多数人在同一时间里只能仔细地思考一个问题。让人同时处理多个任务，只会使得这个人完成任务的能力有所下降。由于这些限制，我们如果现实些就不应该有这样的指望——一个“英雄式领袖”坐镇网络中心，通过网络上的各个连接线在各个阶段同时控制数千个提线木偶。
领导者应是组织环境的缔造者
国际象棋这种游戏在16世纪发轫于东印度，被许多人视为对弈者之间的终极战略竞赛。它曾经被视为一种贵族游戏，并被认为能够有效地锻炼战略思维、培养未来领袖。
各种各样的棋子，无论是王、后、马、象还是兵，在棋盘上走动的方式各异。兵是数量最多的棋子，也是行动方式最有限的棋子。后是行动方式最灵活、行动范围最大，也是最厉害的棋子。王虽然相对较弱，但这颗棋子是绝对不能放弃的。没有一颗棋子在行动时会自己思考，也没有一颗棋子会从自己独特的角度来看待整个棋盘，并且提出行动建议，更没有一颗棋子会大叫着提出警告，说本方或它自己正面临危险。棋手必须完全依靠自己去观察、决定并且行动。
2004年的特遣部队就好像一盘棋子，区别在于这里的“棋盘”上子弹横飞、变化莫测，而“棋手们”在采取每一步行动时都要面临时间上的限制。我能够观察整个棋盘，并且具备一系列独特的能力手段，这使我能够像下棋一样指挥部队与伊拉克“基地”组织作战。我能够像博比·费希和加里·卡斯帕罗夫那样，向我的对手发起无情的攻势。
但很快我就发现，把这个战场当作棋盘是很不靠谱的。即便以最快的速度进行，国际象棋仍然是一种回合制游戏，两个对手之间每人走一步，轮替着把游戏玩下去。而2004年的战争完全不会遵守这种约定，敌人可能同时动用几个棋子，或者在很短的时间内接二连三地痛揍我们，他们不可能像棋手那样走了一步后，满怀敬意地等待我们走一步，然后再采取下一步行动。
他们做事的速度如此之快，以至我们很快就发现他们的变化并非其高层精心决策的后果，而是一线力量的适时反应。他们的行动可能并不存在故意的战略安排，但他们在新的环境中明显游刃有余。
我们的队伍则被锻造成训练有素、能力可期的“棋子”；我们的领导者，包括我在内，则被训练成国际象棋大师，而且我们也希望能够展现出国际象棋大师的才干和技能。我们觉得有责任也有必要去实施控制，但就像我们前面所说的，事实上我们必须要放手了。
在这里我要提及我先前所学到的一些东西，这既不是我在西点军校里学到的，也不是在本宁堡的射击场上学到的，这件事发生的时间比那些都要早得多。
1966年夏季，也就是我的父亲第一次从越南战场回来后不久，我的父母买了一栋新房子。这是一栋20世纪早期的砖房，面积很大，它让我的父母、6个孩子、一条名叫诺奇的狗以及络绎不绝的来宾有了舒展的空间。我的母亲名叫玛丽，勤劳得如同一台不知疲倦的机器，她把一部分院子作为菜园。她没有在那里种花，而是希望能够有看得到的收成。她在那里种植水果和蔬菜。各种豆类排列得有如军队般整齐，土豆在右侧，莴笋在后面。拿破仑看到这个菜园也会赞赏，泰勒或许会把肥堆挪到无花果树附近，稍微更加接近一些南瓜的阵列，这样能够节省几秒钟的劳动力。不过肥堆不合泰勒的心意，都是我的错。
问题出现了。第一年妈妈错估了我们家对于南瓜的需求量，于是无数用南瓜做出来的菜让我们叫苦不迭，只有南瓜做出来的冰激凌还算一直受欢迎。不过总体上，这个菜园是一次激动人心的成功。我的贡献只是零星的，但我的确在观察、在学习。
如果菜园得到良好的打理和充分的维护，并且蔬菜一旦成熟就能够被收割，则菜园的产出将十分可观。园丁搭建了一个环境，在这个环境里作物能够茁壮成长。先前所做的工作以及日夜悉心的打理，使得各株作物能够同时各自成长起来。
多年后当上了特遣部队司令官，我开始觉得在新环境下要做好领导人，要做的事情更像菜园里的园丁，而不是棋盘边的棋手。对于军事行动来说，实施一步步的控制似乎很自然，但事实上更有效的做法是培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分能够自主地运转起来。这并非完全的为所欲为，因为团队里每一部分的努力都与对整体战局的洞悉密不可分，各支部队都能不停地获取整体的共享意识，这样它们就可以根据总体战略，采取自认为最合适的行动。
在我们特遣部队内部，就和在一座菜园里一样，最终能否取得良好的结果要看后续的维护，而非一开始的耕种。要想获得成功，就必须浇水、除草以及防止作物受到兔子和病虫害的影响。园丁不可能真正地让番茄、南瓜和豆类“生长”起来，她能做的只是构建一个良好的环境，让作物茁长成长。
维系组织氛围是领导者的首要职责
我固然认识到上述做法的必要性，但从“英雄式领袖”变成谦卑的园丁，在精神上对我而言也并非容易过去的一关。从在西点军校的第一天开始，我所受到的训练就告诉我要培养起自己个人的品行，使自己称职、果敢、自信。如果有足够的信息，我也期望自己能够想出正确的答案，并且信心满满地告诉我麾下的部队。如果不能做到这些，就意味着软弱，别人也会对我的能力提出质疑。我花费了一生的时间准备去做一名“象棋大师”，而为了能够做好一名“象棋大师”，我感受到了极大的压力。
但我还是做出了选择。我必须调整以适应新的现实，我要重新塑造自己，就好像客观环境逼迫我们重新塑造我们的部队一样，于是我停止下棋，开始做一名园丁。但如何才能做好一名园丁呢？
首先，我得把注意力从棋盘上移动棋子转移到构建生态系统上去。看上去有些矛盾的是，正当我拥有更多的手段和方法能够做出更多的决策时，我的直觉却告诉我，我做出的决定应该更少一些。一开始有些尴尬，因为明明在技术上我能够做出的决定，如今却要委托我的部下去做出。如果能够做出一个决定，我为什么不做？难道那不是我的工作吗？这看上去是在推卸责任，这对任何一个领导者而言都是严厉的指责。我的角色已经改变了，但领导者依旧是重要的，比以往任何时候都重要。
照料菜园，也就是创造、维系团队工作的氛围，是我的首要责任。我要持续不断地修剪、塑造我们的组织网络，信息共享和赋能是让我们作战行动取得成功的法宝，但随着时间的推移，这些法宝会蒙上灰尘，而我们获胜的前途也会因此蒙上阴影。我发现，只有在高层领导者的推动下，才能保持我们所需要的行动节奏、信息透明度和各部队之间的良好协作。我能够塑造一种文化，并命令保持经常性对话，从而使得共享意识不会丧失。
以“园丁”的方式去领导，这意味着我必须采取毫不含糊的方式与他们对话，从而让整个特遣部队聚焦于明晰的首要任务上，此外我还要以身作则。我的言行必须一致，因为我的部下很自然地会倾听我说的话，然后观察我的举动来度量我所说的话的重要性。如果我言行不一，则我的话就会被视为无意义的训话。
我们由小团队构成的大团队分布在多块大陆上，如何让他们明白沟通的重要性，并建立起相应的组织文化，这是一个挑战。书面指导是必要的，但我们每天都被备忘录和海量的文本吞没，单靠这些书面指导显然无法引起足够的重视。为了将最新情况随时公之于众，我启用了每个人都能使用的安全互联网接口，并且认真地编纂每一份备忘录来确保这些备忘录不单单反映了我的想法，还反映了我的“声音”。我试图去记住，“越少就是越多”，并且仅仅抓住几个关键的议题。经验告诉我，要想让别人记住这些东西，你就必须多次反复强调。只有当下属们能够重复或概述我所说的话，并且视之为必要的“事实”，我才能确信这些话已经被他们完全接受了。
然而，作为一名领导者，我最强有力的沟通工具就是我自己的行为。在还是一名年轻军官时，我就被教导，领导的榜样总是会成为众人审视的对象，坏榜样的力量甚至要强于好榜样。或许在某些情况下高级领导者可以把自己隐藏在高墙和一群助手的身后，只有当助手们的关系紧张时才会出现，他们头发整洁，说话小心，控制着信息。但在一个推特横行的世界里，在一个新闻全天候覆盖轰炸的世界里，高级领导者想要这么做绝无可能，我甚至都没有尝试去躲在幕后。
相反，我一直试图扮演一个楷模，持续地输出一种信息。而我们每天进行的作战情报简报电视电话会议成为我总体沟通工作中的重要一环。固然，作战情报简报会议的主要功能在于信息交流，但同时它也是最有效的领导工具，因为它给我提供了一个平台，在这个平台上我可以展现我所寻求的文化。
在参与战斗的早期，尽管当时在理论上我可以在任何地方发号施令，我依旧可以穿着我的作战制服在胶合板的背景前说出我的关切和责任，但我更意识到，作战情报简报才是我最有效的领导工具。相比于其他人，我可以更理直气壮地要求我的部队付出努力，要求华盛顿给予支持。
同时，我也让整支部队在作战情报简报会议上自由交谈，来展现这种新的领导方式。电视电话会议参与的人数分布在70个地点，因此技术上的障碍是巨大的，但该会议的进行过程必须做到流畅。在早期，我发现技术连接有时候会中断，还有一些其他问题，这其实是削弱了这个论坛在别人眼中的重要性，让我不能容忍。因为同样的原因，我从来不会取消哪怕一次作战情报简报会议，而且强制所有人参加。我觉得，如果作战情报简报会议被视为偶尔进行的，并且重要领导人不会总是参与，那它最终会归于瓦解。
任何会议的规则更多的是靠先例和与会者的行为制定出来的，书面指导起到的作用相对较小。在我的期望中，作战情报简报应当是关键信息汇报和积极互动的结合。要想达到我的期望，就必须付出努力，尤其是这样一个以数码为媒介的会议。与会者远隔千里，组织文化背景各不相同，也素未谋面，在这些条件的限制下，彼此间的坦诚是不容易做到的事情，但我们还是做到了。在必要的时候，我会事先准备问题或评论，然后让我信任的伙伴来读，从而向每个人展现出我希望作战情报简报会议是个什么样子。
虽然作战情报简报会议应该成为整支部队的简报会，我作为司令官仍然处于中心位置。在我们的系统中，做简报的人会在屏幕中处于中心位置——无论他或者她身在何处。但如果简报结束，系统会把屏幕中心位置默认切换回我。这样一来，等于我每天要在电视上向整支部队以及无数其他兄弟单位的伙伴“晒”上一个半小时。如果看上去心不在焉，或者别人看到我在发电子邮件、说话，他们会觉得我对这种会议没有兴趣；如果我显得很愤怒，则聊天室里就会不时地闪过“是什么让老大这么恼火”之类的语句，而视频电话会议也会受到类似的影响。批评之语的影响会成倍放大，最终压垮部队中的年轻成员。我知道，仅仅摘掉眼镜、按摩太阳穴这样的一个动作，就会在分布于几个大陆的同僚间引发各种解读。
我一直有机会施展我的领导权力。每天好几个情报分析师（通常都是年轻人，并且与我素未谋面）被要求在自己所在地给出简短的最新情况汇报，他们的所在地包括美国驻也门萨那的大使馆、米德堡国家安全局总部或者是阿富汗、巴基斯坦边境线上的一座小型基地。这些人往往一个人坐在一间小房间里，对他们来说，在电视上向一个50多岁的将军，向一群看上去蛮吓人的、经验丰富的战士和情报专家做自我介绍，并不是什么愉快的经历。而且他们在前一个晚上几乎没怎么睡觉，我用不着多想，就能体会到他们当时可怕的体验。
当轮到他们做简报时，他们的脸会迅速塞满整个屏幕，此时我都会停顿一下，呼唤他们的名字打个招呼。对此，他们经常吃惊地报以微笑。在指挥链上，他们比我低8个层级，地理上也与我相隔万里——这位高级将领是如何知道他们名字的呢？答案很简单，我让我的团队准备了一份名单，上面是今天打算做简报者的资料，这样我就能用一个小小的举动来让他们放松下来。
他们做简报时，我一般都会全神贯注地倾听。最后，我会问一个问题。答案通常并不是非常重要的，这一点我其实早就知道，但我想让所有人知道我刚才在听，而且他们的工作也是很重要的。有些人会被问得局促不安，他们会叹一口气，放松下来，然后在接下来的简报中做出回答。但这也给了他们一次机会，让他们能够在整个司令部面前展现自己的知识和能力。
对一个指挥部里的年轻成员而言，即便他的简报十分糟糕，我也会表扬他的报告。接下来其他人会给出建议，看看他如何能够改进，而我没有必要在成千上万人面前给他建议。如果我们做得得体，则这位分析师在作战情报简报会议结束后会更有信心，对于我们的事业也更具责任心、更加投入。
“谢谢”是我使用的最重要的一个词——关注和热情是我最有力的行动。和一些受到信任的顾问一起待在一个小房间里，挫败感和愤怒可以被抛到九霄云外慢慢消化，但作战情报简报会议规模庞大，任何的气话和讥讽都可能导致灾难性的后果。作战情报简报比其他任何东西都更需要自律，而我发现它让人筋疲力尽，但这也是以身作则的绝佳机会。
我采用了一个被我称为“大声想出来”的做法。在做这件事时，我会对我所听到的事情做一个概括，描述一下我是如何获取信息的，并且大概说一下当碰到这些事情时，我的第一反应是怎样的。这种做法会让整个指挥部追随我的逻辑轨迹，理解我是怎样想的，在合适时，他们还可以修正我的思维轨迹。在我做了这些事情后，为了能够顺利实施赋能，我经常会问手下，怎样的行动才是合适的，并且让他们告诉我他们打算怎样做。
对一个高级领导者而言，“大声想出来”可能会产生令人恐惧的前景。在某一个议题上的无知会被很多人看到，而不懂装懂非但无效而且让人尴尬。然而，我发现问一些看似愚蠢的问题，或公开承认“我不知道”可以被他人接受，甚至被他人赞赏。寻求别人的看法和建议显示出对对方的尊重。通过作战情报简报会议，我们总体上强化了一个信息：我们面临着一个只有我们能够理解、解决的问题。
园丁播种、收获，但更重要的是，他们为作物浇水，为土地施肥，并去除杂草。他们成天走在潮湿的泥路中，跪在纤嫩的幼苗边。优秀园丁日常的到访并非一种形式化的、表达关心的姿态，这种到访能够使作物更加茁壮；对领导者而言，也是如此。
有一个军事术语叫“战场巡视”，它是指高级领导者探访部队驻地和部队。我发现和其他几乎所有事情一样，要想做好“战场巡视”，还得仔细规划、认真执行。这样的探访大部分有着多重目的：增加领导者对于局势的理解，将指导意见向部队传达，鼓舞激发士气。一次成功的探访能够达到上述所有目的，一次糟糕的探访则会让部队迷茫、士气低落。
探访部队能够让你看到在正式报告中看不到的东西，那些正式报告都是在官僚体系中被筛了好几层的。我觉得，在探访部队之前，最好能够就我所要问的主要问题进行一下沟通，而且我还会试图在抵达目的地前先了解一些背景信息。在探访的现场，当然有必要让当地的领导者做一下简报，但同时还必须与更底层的人进行互动。把下级军人带到大会堂中，和他们的长官一起开会，这种做法虽然毫无意义，但我觉得创造理想的沟通场合还是比较容易的。
提问题是有技巧的。简报是有价值的，但简报的内容主要是下属希望你知道的东西，而他们所提供的信息往往是不完全的，有意识地提问能够弥补这些空白。在2005年早期，我的情报官，当时还是上校、后来升任中将的麦克·弗林教了我非常管用的一招。当时我们在探访一个吹嘘拥有250个情报来源的情报单位（这里的“情报来源”是指被我们招募的、向美军传递情报的伊拉克平民），他们的描述给我留下了深刻印象。麦克当时问了一个简单的问题：“能仔细谈谈你所说的最好的情报来源吗？我会觉得其他情报来源都是没用的。”这个单位只承认他们所说的最好的情报来源是新搜集到的，并且还没有证明其价值，于是我们立刻就明白了，它的情报网络没有多少实际价值。
后来我在阿富汗的一些小型基地与低级军官以及军士对话时，会提一个同样的问题：“如果我告诉你，在我们赢得战争前你不能回家，你的表现会有所不同吗？”一开始他们会干笑，觉得我在开玩笑，但他们很快就意识到我并不是在开玩笑，于是大多数人开始认真思考起来。如果他们不能看着手表等待着回家的那一刻，而是被迫工作到任务完成，那么这个问题就严重了。这些人几乎都是优秀的士兵和领导者，但他们的思维只会去考虑自己在战场上执行任务时的事情，而很少去展望整个任务胜利完成的那一刻。
一旦重新考虑“如果要待到战争胜利结束才能回家，他们要做什么”这样的问题，他们给出的答案就能给人以深刻的印象。大多数人会调整他们的策略，处理问题的方式也会考虑得更长远。或许在读者看来，他们会试图尽快解决问题，然后好早点回家。但他们都是经验足够丰富的人，知道真正能够解决问题的方案，都需要长远的眼光——一锤定音的买卖只存在于幻想中。虽然我无法改变军队轮替上战场的政策，但在离开时，我都会要求每个士兵在执行自己的任务时秉持刚才他们所提及的心态。
在探访期间，沟通不会有丝毫停顿。从与军官们的小规模会议，到在礼堂里的大规模谈话，我发现有必要让指挥部中的所有人直接从我这里接收信息。我的讲话通常是这样开始的：站在所有人面前，要求他们看着我的眼睛，然后在接下来的一个小时里决定他们是否信任我；我会告诉他们，我也会在接下来的一个小时内决定是否信任他们。
“你们有权对代表你的领导人做出自己的判断，而我也有权对你们做出评价。”
我不会居高临下地和他们谈话，我会试着去理解、尊重他们的视角。在很多情况下，这是很困难的。那些在恶劣条件下苦战了一天的士兵会觉得他们的领导者与他们生活的世界远隔万里。对于这种挑战，没有什么办法能够一举解决。如果只有漂亮的语言，而没有实际行动，只会招致部下的讥讽。如果在听取了他们的问题和关切后，我无法为他们做些事情，我觉得还不如直言相告，这比假装我能够为他们改变些什么更好。坦诚展现出我对他们的尊重，也能为我赢得他们的尊重。
实事求是是很重要的。每次探访都经过精心的规划，精力充沛的参谋人员总是会打算进行很多的活动，但实际完成的却并没有那么多。匆匆而过、浅尝辄止的互动反而会让部下感到灰心丧气，所以如果你提出问题，那么请留出足够的时间倾听答案。而且请记住，即便是高级领导人也是人。国会代表经常不远万里乘坐飞机来到伊拉克，他们筋疲力尽，行程满满，因此就在我们试图解释我们在做些什么事情时，他们往往就会打瞌睡。如果你在睡觉，又怎能表现出自己对军队的支持？
在我的军旅生涯中，我曾经看到高级领导者来探访军队，却无意间引发了消极的后果。通常情况下，这些领导人的行程表都是满满当当的，因为根本不可能完全照做，于是只能调整，只能在探访中取消部分计划中原本要做的事情。从表面上来看，这是必要的抉择，但我们还是要看到，士兵们花了几天时间来准备向一个到访的“大人物”做简报或展示，却在最后一刻被告知他们的工作统统没有意义，这可不是什么提升士气的好办法。
我会告诉我的手下有关“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。
领导者的使命
领导一支由小团队构成的大团队是一项令人生畏的任务，因为领导人的作用和行为方式都必须有根本性的改变。长期以来，在战场和会议室内占据统治地位的是那些“英雄式”的领导人，他们个人能力突出，意志力强大，双手牢牢控制一切。但面对不断加快的速度、不断膨胀的错综复杂度以及各种因素的互相交织，这样的领导人会被时代所粉碎。今日，即便那些最为成功的“英雄式领袖”在自己的宝座上也显得惴惴不安，他们都非常清楚，他们看上去几乎无敌的理解能力以及控制能力，只不过是一种幻影，我们必须改变领导策略。
为了让麾下的组织变得具有调整适应能力，我们必须建立、引导并且维系一种敏捷而持久的文化。新型领导人的主要责任在于维系一种全局观、大局观，避免还原论式的方法，不管宏观管理的做法多么具有诱惑性，都要这么做。或许对于一个卖装饰品的组织来说，它的领导者发现自己喜欢与装饰品有关的一切——设计、打造、营销，但其实，这还不是这个组织领导人最应该发挥作用的方面。领导人的首要责任，是对组织整体负责。
一个领导人所说的话固然重要，但他的行为对于能否形成小团队构成的大团队而言更为重要。利用新技术监控各个层级员工的表现，这固然符合弗雷德里克·泰勒的心意，但同时领导者还必须允许团队成员来监控他。除了指导以外，领导者也必须展现出个人透明度。这是一个新的概念。
随着这个世界变得越来越错综复杂，领导人的重要性只会增加。即便人工智能里跳动的量子也无法表达个人意愿、精神鼓励和热情嘉奖，这一切都需要领导人来做到。说服各支小团队彼此结成网络总是困难的，但这种文化可以被孕育出来，如果得到维系，就能茁壮成长。这里所需要的就是一名园丁——一个人，有时候完全就是一个人。要想让一个生态系统良好地运转，领导者就要展现出愿意承担巨大责任的态度。
总结
» 虽然我们本能地意识到世界已经改变，大多数领导人的行为模式和培养过程已经过时，但我们经常要求领导人具备高得不现实的知识素养，并且强迫他们去进行宏观管理，哪怕他们并不具备这样的能力。
» 我们不应该去试图做一名国际象棋大师，去控制组织里的一举一动，而应该做一名园丁，更多地培养，而不是指导。
» 园丁的领导方式绝对不是被动的。领导者要采取“双眼紧盯——双手放开”的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。
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