第六章 长虹与TCL商务方式之争
第二节 TCL的深度分销方式
1.TCL的历史起点
2.TCL的深度分销方式
3.TCL争夺市场的策略
4.构建深度分销网络体系
5.构建深度分销管理体系
6.深度分销方式的有效性
说实话，这一章的TCL打败长虹的案例可能是这本书中信息量最大、最精彩的案例了（没有之一），因为包政老师是TCL整个策略背后真正的指导者，可以说包老师是TCL这一战能够获胜的关键因素之一。这个案例是典型的深度分销方式成功实践的案例，文中蕴含了太多重要的信息。有鉴于此，我将以原文摘录的方式来认真学习这一节的内容。
说明：以下内容均为《营销的本质》原文摘录，“【】”中为我的个人笔记。
1.TCL的历史起点
TCL的领导阶层具有企业家的战略头脑和创新精神，不仅能够看破了天机，懂得国产与进口彩电的价格落差就是生存空间，有了足够大的生存空间企业就能站稳脚跟。而且能够迅速付诸行动，仅仅一二年时间，从无到有，构建起初具规模的生产与销售体系。
值得称道的是：……一句话，（TCL）按照整体战略意图，以合作共享的姿态整合资源，迅速构建一条以我为主的产业价值链。
2.TCL的深度分销方式
对TCL来说，要想抵抗长虹的攻势，只有一种可能性，就是构建不同于长虹的商务活动方式，依靠不同的资源配置方式，依靠“系统的结构性功能”而不是“单项要素资源”抗衡长虹，这就是后来众所周知的“深度分销方式”。【联想：另辟蹊径，另起炉灶，别开生面】
【TCL在产品及其技术层面、在成本与价格层面，一句话，在生产活动领域与长虹相比并不具有优势。】因此，只有在商务活动领域寻找长虹的破绽，构建以弱制强的机会。TCL相信大有大的难处，再强大的企业总会有薄弱环节。……TCL并非等闲之辈，尽管同属国有企业，但却享有民营机制上的一切好处。……可以说，商务活动领域是TCL的长处所在。
【在这一小节里，包老师正式介绍了“深度分销方式”（其实前面在第一章第三节第5个小节讲到“商务活动方式的演变”时，已经对“深度分销方式”做了介绍），并重点阐述了这个概念中包括的三个子基本概念，并在随后用3、4、5三个小节以TCL作为案例进行了具体阐述。】
所谓“深度分销方式”，就是按照争夺市场的整体策略，与分销商及其零售门店结成一体化的关系体系，通过主推企业的产品，谋求共同利益的最大化。
其中涉及三个基本概念，
一是确立争夺市场的整体策略，
二是构建深度分销网络体系，
三是建立深度分销的管理体系。
三者的关系是，通过深度分销的管理体系，构建和维护分销与零售网络体系；并在整体策略的引导下，依托企业的整体力量，攻击竞争对手的薄弱环节，促使企业与竞争对手之间的优劣势转换，创造更大的销售业绩。
3.TCL争夺市场的策略
1998年年初，TCL最终做出决策，确立了“以TCL的速度，冲击长虹的规模”策略方针。后来改为“以速度冲击规模”。具体的策略要点就是甩掉一级商，按照一县一户的政策，收编和笼络县级分销商或区域二级分销商，用一年的时间与3000个二级分销商结成策略联盟，并通过二级分销商控制10000个零售门店，要求每个分销商平均控制或创办3家零售门店。由此构成一个庞大的“垂直分销与零售网络体系”。同时，从销售公司总部到大区、销售分公司和经营部，转变为“深度分销管理体系”，对分销商及其零售门店进行组织与管理协调，包括指导、帮助、约束和激励。
争夺市场的最有效手段，就是打断长虹与分销商、零售商乃至最终消费者的联系，阻止长虹产品顺利通过分销与零售环节进入消费领域，使之滞留在流通领域乃至生产领域。
TCL的策略意图就是“把长虹的库存打死”，“使长虹产品无法实现有效销售”。具体而言，长虹在流通渠道的高端上利用郑百文这样的大户降价、放货、冲量。TCL则反其道而行之，在市场的终端上构建深度分销网络。（这样不仅可以避其锋芒，避开与长虹直接竞价；而且可以跨过一级商或大户，缩短产品的流通周期，加快产品抵达市场终端的速度；同时充分利用深度分销体系主推TCL的产品，加快产品进入消费领域的速度。
【疑问：如果TCL跨过一级商或大户，直接找其下游的二级商来谈，是否会遇到来自一级商的阻扰和后者对二级商施加的压力？如果一级商已经通过协议或金融手段控制住了下游的二级商，TCL又该怎么做？另外，这样一来TCL必须直接面对远多于一级商的二级商，必然会带来工作量的增加和协调难度的加大，成本的增加是否意味着需要增强这方面的人员、资金等资源支持？】
……另外，在终端市场上，TCL并不与长虹正面冲突，可以用整合起来的分销商与零售网络体系，去打击各路分销商，包括长虹的分销商。
……实际情况是，在清晰的策略引导下，TCL的销售队伍迅速膨胀起来，直指分销与零售环节，竭力帮助和推动分销商及其零售门店不断创造销售业绩。【对于销售队伍的高效管理，似乎是消化随之而来的人员成本的惟一手段，后面即将看到的《销售业务操作指南》（上篇是“三大操作规范”，下篇是“八项操作要点”）就是TCL高效的深度分销管理体系的一个有形部分。】
至1998年年底，TCL实际销量增长了118%，销售收入增长了98%，销售人员也翻了一倍，从3000人增长到7000人。
有意思的是，TCL的行动引发了更多的彩电企业竞相仿效，纷纷进入市场终端，形成了对长虹产品的封杀之势，类似围棋中的“杀大龙”格局。
导致长虹产品不能有效进入消费领域，大量货物包括产成品、半成品和物料滞留在各环节，滞留在工业库和商业库，使长虹的价值链发生断裂，包括供应链、分销链、需求链或消费链。就像交通道路一样，只要一个环节堵塞，整条线路就会瘫痪。
长虹庞大的产能和产量即刻成为沉重的包袱，使大量的自有资金变成存货，难以变现，变成现金流。
进而会引发一系列连锁反应，使整个企业陷入恶性循环之中，包括广告、宣传与促销的力度下降，新品更新速度放慢，终端产品表现力减弱，与上游供应商和下游分销商的关系恶化等，这是灾难性的。应了中国的一句老话，“一败而肝脑涂地”。
【摘录这一大段时，我的心中始终有一个巨大的谜团待解：TCL及康佳等众多行业“小弟们”向着“老大哥”挥舞着拳头打得过瘾之时，长虹有无察觉？对此是如何思考的？采取了什么应对措施？长虹这一败，是败于战略自负、成功惯性的陷阱，还是败于反应迟缓、应对能力失当？】
4.构建深度分销网络体系
TCL构建的具有排他性的“垂直深度分销网络体系”大致可以分为城市和乡村两种渠道，且两种渠道都是扁平化的。城市渠道通向一级市场（中心城市、省会城市或一类城市）和二级市场（二类城市）的城市居民，乡村渠道只到了三级市场（地市县）。
一级市场：
在大型或特大型的中心城市，由TCL当地分公司直接招聘业务员和导购员，在各家商场设立专柜，所谓“店中店”，直接面对消费者进行销售，包括陈列、导购和促销。
二级市场：
TCL主要依靠当地的分销商，进入各商店销售，TCL则派业务员对分销商及其专柜进行管理。
三级市场：
TCL按照“一县一户”的政策确定销售责任区域，按照统一的管理规范与标准，网络和选拔区域二级分销商（即地市县分销商），并且帮助他们建立下家零售门店或店中店，使之成为一个个“小型的网络零售商”，拥有自己掌控的零售门店网络。……在“一县一户”政策下，外加规范的深度分销管理体系（包括稳定一致的价格体系和奖励政策，以及强有力的市场运作攻势及其策略举措），TCL的分销商都愿意主推TCL的产品，向各自的乡里乡亲推荐TCL的王牌彩电，并在售后服务上给予明确的承诺（包括三包政策、安装调试和上门维修）。
5.构建深度分销管理体系
要想把如此庞大的“深度分销网络体系”组织起来，必须要有相应的组织与管理协调能力，这就是“深度分销管理体系”。至1999年年底，在短短的2年时间内，TCL构建的深度分销管理体系包括：
1个销售策略中心，即销售公司总部；
7个大区；
33个销售分公司；
190多个经营部，
人员达到15000人，包括数量众多的商场导购人员。
1个销售策略中心：
TCL销售公司总部，是销售策略与管理中心，设信息管理部门和计划管理部门这两个重要的职能部门；销售公司总部的主要的职责就是遵循深度分销的整体策略，制定具体的深度分销管理规范，并依靠深度分销方式落实TCL集团下达的年度目标任务，主要是销售任务和回款计划。换言之，依靠维持和深化“企业-顾客”的联系，实现集团下达的年度销售目标任务。不过，销售公司总部并不对销售利润甚至销售费用承担责任。
【谁对销售利润、销售费用承担责任？从后文来看，应该是由各地的销售分公司对销售目标任务、销售利润、销售费用负责。】
【上文提到的“深度分销管理规范”应该就是《销售业务操作指南》，包括“三大操作规范和八大操作要点”。“三大操作规范”包括顾客满意、信息反馈和过程控制三方面，“八大操作要点”包括选择优秀客户、杜绝欠款销售、调整库存结构、控制渠道物流、规范价格体系、坚持长期回访、把握成功要点和超越竞争对手。
基本的管理操作要领是，建立职业化的营销管理队伍，确立管理上的“理性权威”，在不断深化与客户的联系中，不断强化销售管理队伍的市场感觉与认识能力，使之用经验、知识与信息武装起来，依靠完整、及时与准确的信息反馈，提高整体运行能力以及响应市场的速度，包括响应市场预期变化的速度。】
具体来看，TCL依靠信息管理部门及其“进销存”数据采集系统，实时跟踪分销环节和零售环节的“进销存”数据，支持产销两个系统做出有效的决策。
计划管理部门则依据“进销存”的动态数据，把各个销售区域的订单转变为“月度订货计划”（又称“月度要货计划”）。进而按照产销平衡的要求，转变为生产系统的“月度供货计划”及其“生产作业计划”。从原则上说，产销两个系统按照“以销定产”的原则进行“价值排序”，销售系统对集团下达的销售目标任务负责，生产系统则依据销售系统的订货计划保证供货。
7个大区：
销售公司总部下属7个大区，是总部的派出机构，代表总部监督和调控下属各分公司行为，以及协调大区内各种关系与资源，使各下属分公司按照整体销售策略和管理规范行事，努力完成各项销售任务。
这里比较有意思的是，7个大区是否承担销售任务指标？从文中可以推断出，7个大区实际上是不承担具体的销售任务指标的，那么销售公司总部又该如何来约束和激励这7位大区总监呢？TCL的解决之道是，通过销售公司领导阶层（应该指的是销售公司总部的老总们）的勤奋以及身体力行，不断鞭策各大区总监按照总部的指示和意见行事，使各大区很好地以“区域销售策略和管理规范的实施中心”定位。换言之，TCL是通过强有力的“领导行为”而不是“管理方式”，有效地克服了大区定位上的麻烦，有效地发挥了各大区的积极作用，强化了深度分销方式。
【我的理解是：这7个大区总监犹如销售公司总部老总们的“延长了的臂膀和手足”，协助后者更好地执行和落实销售策略和管理规范，当然，如果从管理的角度来看，这7位大区总监的绩效考核是不容易实施的，所以文中才说以“领导行为”代替“管理方式”，通过正式的行政命令的方式来指挥这7个大区总监“奉命行事”。】
33个各地销售分公司：
每一个销售分公司都是在工商注册登记过的实体，是实实在在的经营与管理单元，是TCL销售公司核心竞争力所在。每个分公司作为销售管理平台，下辖若干个经营部及其销售管理团队，按照销售公司总部统一的销售策略与管理规范，对所在销售区域内的分销及其零售门店网络进行管理协调。
【我的理解是：既然文中明确了这33个销售分公司是经营与管理实体，那么，它们及其下属的经营部就应该是TCL整个集团的年度销售目标任务的具体承担者，是TCL集团的承担销售任务的“直线部门”。】
矢野新一的ARS战略：
要想成为区域市场第一，必须避免在广阔的市场区域内分散力量，集中力量在局部区域市场展开连续的攻势直至成为第一，最终在整个区域市场中成为第一。
落实ARS战略必须遵循五大原则：集中原则、以强击弱原则、巩固原则、控制大客户原则、遍访客户原则。
6.深度分销方式的有效性
深度分销方式的有效性，在于改变了企业商务职能的结构，提高了“营销职能”在商务活动领域的地位和作用，强化了“企业-客户”关系层面上的职能活动，或者说，深化了企业与分销商及其零售门店的联系。概言之，深化“企业-客户”的联系，加速“产品-货币”的转换。
从大量销售方式向深度分销方式的转变，要害是完成两种转变：
第一，把“销售分公司”转变为“销售管理分公司”，转变为“分销与零售网络的管理平台”。
第二，把“销售业务人员”转变为“客户顾问”，转变为分销及其零售门店网络的“管理者”。
“直运直汇”方式
随着企业与分销商之间的交易关系逐渐趋于稳定，适时采取“直运直汇”的方式，使区域二级分销售与销售公司总部在“货与款”上直接对接。
TCL“直运直汇”方式的具体做法：
所谓“直运直汇”，TCL的做法是，由销售公司总部与各地分销商建立“B2B”的信息系统，依据分销商的实际“进销存”数据进行定期补货，或根据分销商的在线订货请求予以补货。进而，依据“货到付款”的原则，各地分销商通过银行系统，直接把货款打入销售公司总部的指定账号。
“直运直汇”方式对各方的益处：
销售公司总部就可以依据实际的“进销存”数据以及各地分公司的“定期销售情况报告”，研究和制定争夺市场的销售政策和策略及其销售管理规程的修订，成为真正意义上的“销售策略中心”。
与此相应，各销售大区就可以按照“区域销售策略中心”定位，专注于区域市场的策略研究和管理规范的探索。
各地分公司就可以成为销售策略与管理规范的执行单位，专注于“深度分销网络体系”的开拓与维护，专注于深化“企业-客户”的联系。各地分公司经理以及经营部经理就可以从单纯的销售业务，转向区域市场经营与管理工作。
从“深度分销方式”向“社区商务方式”转变的两个必要条件：
第一，需要企业的价值链进行重新整合，整合为首尾相承的一条完整的价值链，包括后端的分销链与前端的供应链；
并按照争夺市场的要求以及目标消费人群的需求统一起来，使企业的整条价值链倒转过来，统一于争夺市场以及目标消费人群的需求，对接到顾客的价值链或需求链。
其中最为重要的转变，就是从大量生产方式转变为精益生产方式，使商务活动领域不再是生产活动领域的“推销者”，而是市场消费者的“采购者”。
第二，需要把营销职能活动事项，从传统的销售职能及其销售业务活动中剥离出来，取得独立的外在形态，形成真正意义上的客户关系职能模块，或社区及社区商务关系职能模块，并逐渐提升这个客户关系职能的地位，专注于“企业-客户”的社区关系层面上的事情，尤其是企业与最终消费者或用户的联系，所谓走进顾客的价值链，或者说，从供应链走向需求链。
未能从“深度分销方式”转变为“社区商务方式”的原因：
可以说，从大量销售方式到深度分销方式，再到社区商务方式，是企业商务活动领域演进路线的三个首尾相连的阶段，诸多企业走上深度分销方式之后不能善始善终，根本的原因是，没有看破演进路线背后的因果联系：
没有在深度分销方式下，努力转变销售活动的性质，包括努力促使销售业务人员向客户顾问转变，进而向营销专职人员转变。
没有致力于维持和深化“企业-顾客”之间的联系，在更大的时间跨度内或在更大的空间范围内，努力寻求与分销商及其零售商的长期合作机会及其共同利益来源；同时，努力从市场协调方式转向管理协调方式，依靠组织与管理协调能力维持或深化“企业-顾客”的联系，成为企业所在的产业价值链的“组织者”。
营销是企业商务职能结构演进的一种状态
由此而论，营销不是一种简单的市场导向观念以及策略招数，而是一种状态，是企业商务职能结构演进的一种状态；其中包含着客户关系管理职能的形成和强化，以及社区关系管理职能人员的充实和提高，还包含着企业内部价值链的转变（尤其是大量生产方式向精益生产方式的转变）。离开了这些转变，市场导向的“营销观”只是一句空话。
【第六章第二节学习体会：
企业的每一次成败，都有其背后的道理，成必有成的道理，败也必有败的道理，对于身处上个世纪后十年中的中国彩电业大战中的每一家企业莫不如此。回过头来再看，我们可以看到：长虹之所以会输掉与TCL、康佳等同行的这一战役，显然也有其背后的道理，且是多方面因素导致了败局，比如，我们不能忽视的是长虹“清理门户”的表态背后隐藏的掌门人倪润峰的江湖习气和狂妄野心，比如当年倪润峰没有算到国家在彩管上会出台特别政策，等等。
然而这其中给我印象最深刻的，莫过于TCL在包政老师的亲自指导下，在其本就擅长的商务活动领域采取“以速度冲击规模”的策略，并构建起了深入到家电零售门店的垂直深度分销体系，从而在快速提升了自己的市场份额的同时，与其他企业一起阻断了当年的巨头长虹分销渠道的“末梢”，造成了长虹当年被巨额存货积压和资金占用压垮。
时过境迁，如今的TCL和长虹面对着的，早就是完全不同的市场环境了。昔日相对简单的市场竞争环境如今由于有了电子商务、互联网+、大数据、云计算、智能硬件、可穿戴设备、机器人技术、虚拟现实等源源不断的新技术、新趋势，而变得愈加错综复杂。在新的竞争环境下，不论是TCL还是长虹，以及康佳、海信等众多家电制造企业都面临着艰难转型。今后的道路该怎么走，没有人知道答案。】
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