首先要解释一下，我准备说的问题，仅仅是我在平常工作中进行的并非刻意的“捎带”观察，纯属个人主观性质的侧面印象，完全有可能不那么符合实际情况，如果我说的不对，希望能得到大家的批评，同时也盼望得到大家的原谅。
我先说几个多，几个少，然后再挨个解释一下。
根据我的观察，我发现咱们在工作中，存在这么几个方面的特点，注意啊，我说的是特点，并不是对或者错的评判。
第一，系统研究少，具体问题多。
第二，事前预防少，事后纠错多。
第三，追问“为什么”少，思考“怎么办”多。
第四，哲学层面务虚少，实践层面务实多。
前面说的几个多跟几个少，实际上是一个问题的几个方面。
从整体来看，就是所谓的系统研究少，具体问题多。从表现出来的现象看，就是事前预防少，事后纠错多。而在解决问题的层面来看，又出现了追问为什么少，思考怎么办比较多，也可以换句话说，就是从哲学层面务虚少，更多的是在实际操作层面进行努力。
大家都知道磨刀不误砍柴工这句话。其实今天咱们这么多人，专门用这么一个下午（晚上）来进行研讨，就是在磨刀。能组织这样的一次研讨会，我觉得非常有意义，值得点一个大大的赞。
一个公司，一个企业，能不能经营好，利益分配形式或者说方法是极其重要的一个环节，这个重要性怎么强调都不过分，应该说直接决定了企业经营的成败。
就事论事来说，其实今天组织的这个主题讨论，就非常好，并不存在我刚才说的那几个多几个少。
咱们能够专门组织会议来研讨分配激励体制，这就是站在了系统的高度，同时也是为了以后不要因为这个问题来影响具体工作，属于事前预防的范畴。来参加研讨的各位领导各位同事，也都提前做了大量准备工作，提出了许多中肯的意见与建议，充分的论述了“为什么”的方方面面，是一次非常好的会议。
在这个基础上，我想再问几个为什么，起个抛砖引玉的作用，同时也想把我思考的层面，更清晰的展示出来。
第一个问题，就是咱们为什么要组织今天这个会议？我们要解决的问题是什么？
我这么问，估计大家要笑话我，说你老刘怎么问出来这么简单的一个问题。不过因为这确实是我思考过程的一个环节，不能因为怕你们笑话就不敢说出来。
可能的回答是，当然是要解决员工激励问题呀。那么我的第二个问题就出来了，为什么要解决员工激励问题？这时的回答，有可能是为了让大家能够认真且开心地工作。
我又要问了，为什么要让大家认真开心工作呢？回答是这样的工作效果好。为什么要工作效果好？当我这样连续发问的时候，估计会有人批评了，你老刘这不是专门抬杠嘛。
其实不是。我这么追问，是希望能够把一个问题的前提彻底搞清楚。
咱们还是就事论事。员工激励都知道很重要，但要是真的连续问上几个为什么，可能还真有人没想这么多，回答不上来了。
其实，企业的发展，是员工与企业的共同进步。员工与企业的关系，是共生共存的，一荣俱荣，一损俱损，大河有水小河满，大河没水小河干。在这个认知基础上，我们才会发现需要设计一套切合实际的，有利于企业与员工共同发展的制度体系，是实现员工与企业共存共生的核心基础。而员工激励制度，不过是这个管理体系当中，比较核心的一个环节。
有了这样比较深刻的底层逻辑认识，在提出具体方式方法的时候，就不会头疼医头脚痛医脚，就能够站在全局角度，站在共同发展的高度，就会提出来有效的实用的建议与策略。
再回头说一下磨刀不误砍柴工。我理解的磨刀，就是方法论的研究。这是比较具体的内容了，并不是今天要探讨的核心，我简单说一个方法，供大家参考。
还是发挥多问为什么的精神，首先问一下，为什么要研究方法论，为什么要磨刀呢？这个问题的答案，我相信大家都门清儿。几乎人与人之间出现的所有差异，都是因为方法论的不同造成的。每个人拥有的时间都是一样的，外在的物质条件也是一样的，为什么有的人进步快，有的人进步慢？主要的问题，就是在方法论上没跟上，导致事倍功半，而方法论恰当的时候，则是事半功倍。
把问题拉回来，针对方法论的研究，我提一个具体的建议：可以考虑形成一个制度，固定在某个时间，比如一周一次，或者哪怕一个月一次，针对某个人曾经做过的某件事，进行事后分析，提出“假如我去做，会如何进行”这样的看法。只要持之以恒，坚持下去，很快就会发现，大家在做事方法上，都会有很大进步，并且直接影响到了每个人的工作成果。
其实，对方法论的研究，就属于从系统入手，从事前防范入手，从多问为什么入手，从哲学务虚入手。有了思想的进步，最后才会转化为具体的生产力，从而提高每个人的执行能力。
最后要感谢大家给我这么一个机会，让我拉拉杂杂的说这么一大堆。如果认为我说的不那么合适，却占用了大家这么多时间，希望得到大家的原谅，大家尽可一笑了之，要是觉得有一点点可取之处，欢迎咱们以后找机会进行更加深入的探讨。
谢谢大家。
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