德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。
德鲁克明确了管理者的两项核心要务：建立团队和权衡利益。
1．建立团队。
管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。
作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。管理者的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
管理者就好像是交响乐团的指挥：在他的努力、认识及领导之下，乐团的乐器演奏组合成为具有生命力的乐章。管理者与交响乐团指挥所不同的是：指挥手中有一册乐谱，那是作曲家的作品，指挥只不过是照谱演奏；而管理者则必须身兼指挥及作曲家二职。
管理者为履行此项任务，必须使他的资源具备的一切实力，充分发挥出效果——尤其是有关人力的资源；同时又必须将资源的一切弱点予以“中和”。只有发挥出资源的优点，克服资源的弱点，管理者才能创造出一个真正的“整体”来。
为履行此项任务，管理者必须使企业机构的各项主要职能处于平衡，也必须使企业机构的各项主要职能协调一致。他一方面必须管理他的企业；一方面必须管理企业中的工作者和工作者的工作；他还必须使他的企业活跃于社会之中，活跃于当地的社区之中。他所做的任何一项决策，他所采取的任何一项行动，如果能满足这三方面的任何一项的需要，但却使其他两项受到了损害，那么其结果必将使整个企业受到损害。他做的任何一项决策，他所采取的任何一项行动，均必须同时兼顾三者。
管理者要创造一个真正的“整体”，有赖其行动的审慎：他的每一次行动，均必须一面照顾到企业机构整体性的成果和绩效，一面照顾到各项纷杂的企业活动的协调。管理者必须照顾到公司整体性的绩效，也必须同时照顾到某一特定的业务——例如市场研究的业务。而且这也是相互关联的：公司整体性的绩效加强了，则对市场研究便将是一项挑战；市场研究的业务加强了，则公司整体性的绩效也可能提高。
因此管理者必须双管齐下，同时检讨下列两方面的问题：第一，本企业需要哪一方面更好的绩效？又需要哪些方面更好的业务？第二，我们的各项业务能促进本企业哪方面的绩效？又能够改进本企业哪方面的成果？
2．管理者必须权衡目前利益与长远利益。
管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能最小化。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
网友评论