上个月老板对我说，这个月的项目分析报表需要调整，之前的数据纬度太多，看不过来。
然后我就问道应该如何调整呢？老板说道把自己的内部数据的分析单独出来，不放到一块，然后又阐述了一堆数据的要求。
其实听完老板的要求，我有些云里雾里，因为这些数据纬度都是老板之前要求加的，说之前的纬度分析不够，所以需把这些加上，现在说看不过来，可能因为表格的形式过于单一了，不够形象直观，那是否可以从可视化的角度来做提升呢？从跟老板的聊天中，我感觉到她自己也没有太多的想法，只是他的上级提出了一些意见，所以需要改进。
当了解了初步的背景之后，就开始按照我自己的思路做一些改进，我开始去思考如何把表格内容更加的可视化，开始去学一些可视化的技巧。从这个沟通当中可以看出，核对的重要性，当老板提出新要求之后，一定要了解他新要求背后的原因，是因为大老板在看数据的时候，觉得数据纬度太多，看不过来，但其实这些纬度是她想看的，但只是都以数据的形式呈现，他看不清楚，所以在这个对话当中的关键概念是指数据维度太多。而一个项目它比较复杂，牵涉到太多的人和物，尤其是当它进度不好的时候，需要分析的角度就涉及到方方面面，需要看的维度也确实很多，但是如果这些纬度全部用一个报表的格式来呈现，确实容易看不过来。
当我在思考的过程中，老板又第二次与我沟通，说到我们的月报表中是需要分析出项目进展缓慢的原因，并且得出一定的结论。当时，作为进展缓慢的原因，老板有分析出一条就是准入做的不够，真的准入这块进展不理想，其实老板已经做了准入的专项分析和后续的行动计划，这块分析已经做了，那我这个从月度销量的角度去分析，又应该从哪个角度着手呢？这就需要我自己从生意的角度去分析，我先要选取出一个角度，然后找到对应的数据支持，其实到这一个层级，我的月报表已经单纯的从数据报告到诊断出项目进展缓慢的原因，它的要求就更高了。
不过也正是因为跟老板的第二次沟通核对了老板的真实需求，才能够更好的去做出老板心目中理想的月度报表。虽然经过这次沟通，感觉对自己的要求更高了，不仅数据要可视化，同时所有提供的数据都要说明一条结论，也就是项目进展缓慢的原因。于是根据我自己的了解以及做报表很多数据呈现的维度来分析的话，我找出了一点项目进展缓慢的原因在于重点区县发育不好，而这些区县之所以能够成为重点区县，是在于他的生意占比非常高，那从这个角度去分析的话，我就能够找到很多的纬度，这些维度我就可以单独用图表的形式来展现，做成可视化的图表看板！确实这样一做完之后，老板看到后非常满意，又跟我提了很多的完善建议。
所以在沟通当中，尤其是在与上司的沟通当中，需要针对一些关键的概念跟老板做进一步的核对，比如第一次的调整，他到底指哪方面的调整？是数据纬度的调整，是数据形式的调整？比如第二次的沟通是针对目标的核对，做报表的目标是为了什么？是为了找到问题的症结所在，是为了解决问题。
日常工作和生活当中，牵扯到需要对方配合的地方，或者需要我们配合对方的地方，尤其需要核对一些关键的概念，只有在这些关键的概念上，双方达成一致，才能在后续的合作当中更加的顺畅。
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