伊斯拉自2005年就任CEO后，带领Inditex在全球迅速扩张，平均每天开一家新店，公司市值随之飙升7倍，一跃成为西班牙最有价值公司。Inditex之所以能从众多服装零售商中脱颖而出，有两个原因：1.公司成功帮助消费者在实体店和网店之间轻松转移；2.公司通过“就近采购”（proximitysourcing）系统，在总部附近完成一半以上生产任务，保证低库存量，并紧随潮流，快速补充新货。我就是其中的受益者，网上下单实体店退货，无缝连接这样的售后谁不喜欢呢？
伊斯拉在接受《哈佛商业评论》采访时，谈到了Inditex从众多竞争对手中脱颖而出的原因。以下为本次对话节选。
HBR：众所周知，你偏好非正式管理风格，尽量避免开会。但不开会的话，你怎样管理公司呢？
伊斯拉：我们采用非常扁平化的结构，不会召开太多正式会议。我们甚至没有正式的管理委员会。每个人都有决策权，可以在各个办公室走动，与同事随意交谈，然后做出自己的决定。我们还注重团队协作，避免出现一枝独秀的情况。2016年，我们的16万员工中，超过2.5万人获得晋升机会。这有助于塑造创业精神。
在国内，很多企业天天哭天喊地的要扁平化要授权，但是真正要做的时候又是另外一种状态。至少在INDITEX做到了有授权才有全员创新和创业的精神。
HBR：我们谈一下你所在行业吧。很多观察家认为，你的旗舰品牌Zara是与瑞典H&M和日本优衣库（Uniqlo）相抗衡的快时尚公司。你认同这一看法吗？
伊斯拉：我不喜欢贴标签。我们有独特的商业模式，能够在一个时尚季内迅速迎合新潮流。我们使用被称为“就近采购”的系统，在西班牙、葡萄牙和摩洛哥完成大多数生产任务，所以可以等到最后时刻再发货。我们非常看重每件产品的设计，速度并非我们的真正追求。我们的经营理念是，努力了解客户需求，然后利用集生产、物流和设计一体的综合供应链，交给客户他们想要的产品。准确比速度的意义更大。我们每周给各门店发货两次，运用技术和算法选择库存产品，但门店经理可以修改订单，因为我们想让门店经理感觉到，他有权管理“他的”产品。这算是技术和人性化的结合吧。
作为Inditex的CEO，说商业模式的时候我感觉一点儿都不假大空，因为通过实践证明他们是成功的，至少是盈利的。而在我们国内，有几个是把自己公司的商业模式和盈利模式说清楚了的，都是为了迎合老板做一些虚头巴脑的东西。
HBR：商场倒闭对你的生意有什么影响？
伊斯拉：我对商场的评价和实体店一样：高质量店铺在零售业仍将有重要影响力。美国有很多商场，但我们并不想进驻所有商场。我们在美国乃至全球各地都会严格选址。我们的网店和实体店已经深度融合——自网店创建之初，我们就实现了线上线下一体化。
我很欣赏的一句话就是“我们的网店和实体店已经深度融合——自网店创建之初，我们就实现了线上线下一体化。”我认为这样的工作才是有目标和有远见的，而不是为了找钱而找钱。
HBR：你的公司创始人阿曼西奥·奥特加（AmancioOrtega）控制 Inditex一半以上的表决权股票。这对你的领导方式有什么影响？
伊斯拉：很正面的影响。我所在公司创始人和董事会都全力支持我们，所以我们可以采取长期主义措施，投资我们的生意，不必计较短期得失。
当我看见这个问题的时候，很是期待伊拉斯的回复。因为在国内，很多职业经理人都会因为各种利益与股东/老板发生冲突，如以前国美的陈晓。不能验证伊拉斯他们团队内部是否是真的这样，但是为“很正面的影响”和“不必计较短期得失干杯。”
HBR：所有权结构会影响到你追求可持续发展吗？
伊斯拉：当然。我们做每个决定时都会考虑可持续性，而且不仅我会考虑，整个董事会和全体员工都如此。可持续性包括我们的产品质量、产地、制衣工人的工作环境和回收能力。我们公开承诺，到2020年，我们所有的门店都将具有生态效益（eco-efficient）。也就是说，我们的门店将减少40%的用水量和20%的能源消耗，所有面料都得到环保认证。现在，我们70%的门店已经到达这一标准。我们的员工还很年轻，他们关心我们的地球，并决心为社会做出贡献。
HBR：你在事业初期就已经颇有作为，今后是否可能不太愿意承担很大风险，避免影响个人光辉业绩？
伊斯拉：在我们的商业模式下，这种情况基本不可能出现。我们每一季都有新系列时装，产品都是从零开始制作。这要求我们有极具创意的文化，让每个人都能冒险。
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