职能部门怎么考核？
职能部门的绩效考核，很多企业都很头疼。因为职能部门是属于支持型的部门，不像销售部、生产部这些动力型部门，动力型部门往往有可量化的结果指标或者效率指标，但职能部门没有。很多企业的职能部门指标设计，很像是把部门职责翻译了一遍。把部门的正常职责全部考了个遍，考的也都是部门管理的规范性，比如输出多少个流程，制定几个制度，费用控制率，部门出错率等等。考核指标少则七八个，多则二十多个，这么多的指标等于没有考核，而且这些指标很多都是静态的职责，看起来高大上，但一年也就发生一两次，各个部门也抓不住工作重点。最后只能流于形式，大家都走走过场。
其实，职能部门也是有成果的。你想想，为什么要设置这个部门？设置这个部门是想要它做什么工作，希望产生什么效果？落实到本季度，结合业务来看，你需要这个部门帮助公司做到哪些成果？比如说培训部，你建立这个部门的目的是为了让他们帮助其它业务人员提高胜任力，提升知识和能力。那么，落实到本季度里，你希望这个部门帮助公司做哪些成果？有可能你公司经常在售后方面有问题，那么他们就可以把售后方面的先进经验萃取成场景知识和经验，给团队进行培训，提升整体的能力，这就是一个成果。也有可能你公司销售团队的新人业绩破零周期太长，导致新人留存率低，公司招聘成本过高，那么培训部就可以开发新人业绩如何快速破零方面的知识和经验，建立新人专题培训，提高新人的存活率，这也是一个成果。类似的场景问题，会有很多改进方面，都是可以成为职能部门的工作重点。
不论是人方面、业务方面、财务方面，你希望改进的点，都可以列出来，这就是职能部门的预期成果，也反映公司的经营和管理策略。拿这个预期成果来考核这个部门。
职能部门的绩效，一定是帮助公司进行业绩改进的，包括财务改进，市场改进，组织改进，管理效率改进等。这些方面都是它的成果。即使这些成果无法量化，无法数字，但这些成果至少是可以描述的，可以预期的，这就够了。通过动态的建立职能部门的“成果要求”，让职能部门与动力型的业务部门联动起来，然后盯紧成果的完成，这样职能部门的工作重点会非常明确，才能更好发挥作用。他们自己也更会成果，更有成就感，而不是最终变成了后勤性的被动服务部门。当然，这也需要职能部门改变思维，提高自身能力，把自身变成公司的增长第二曲线，而不是简单的做一些规范性动作。
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