绩效评价，几乎是每家有成绩的公司必做的事情。这是一个逆人性的过程，如果不做考核，人性往往偏向舒适和安逸，组织的生产力发挥不出来。但很多公司抓不住绩效考核的重点，导致考核的导向错误，变了为考核而考核，成为了内卷的工具，这也是不应该的。
华为的考核做得相对较好，有三个重点操作，可以供你借鉴。
第一是，分层次考核。全员都要考核，但要注意分层次，高层关注长期目标达成，中层在长期目标指导下，注重规划的落实，基层关注短期成果、任务和过程行为的规范。
第二是，要做考核，那就考核到位，既要考核结果，也要考核过程。对于短期无法达成最终结果的目标，建议你进行拆解，按照阶段里程碑节点成果来进行考核。对于压根难以衡量的目标，如客户关系拓展，品牌知名度等，可以采取关键过程行为的考核。结果是最终导向，而过程却能指导日常工作。考核为了牵引战略，这才是根本目的。
第三是，增量考核，自己跟自己比。
考核一定要设定基准线，坚持自己跟自己比，进行增量考核。比如，他管理部门的人效是否持续提升，客户满意度是否持续改善，等等。没有量化的指标不用怕，你最起码可以想象得出他的工作什么是好，什么是不好，可以用描述性的方式来进行考核。考核的目的，也在于驱动进步，一定要有进步。
总结一下，考核重点有三，第一要分层次，不同层次员工使命不同，关注点不同，考核内容和周期也不同；第二要有结果有过程，这样考核才能落实战略，指导日常工作；第三坚持增量考核，这样考核才能驱动进步，让公司持续变好。
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