关注对绩效产生影响的工作
我们在交流中发现，为数不少的培训管理者在谈及培训时，倾向于将目光集中于培训的事务性工作的管理上。那么，什么是这里我们所说的事务性工作呢？
简单说，事务性工作就是运营类的工作，是那些按组织的程序重复进行的持续性工作。在一个培训项目中，培训通知的下发、场地及设施准备、资料印制、食宿交通安排、培训师及学员接待、课堂服务、培训评估等都可以纳入这个范畴。每一个项目都需要安排这些工作，而它们也是按照同样的流程去重复操作的。培训的事务性工作的重要作用在于，它维系了培训工作的日常运行，保障了培训项目的有序开展。
但是，必须注意的是，事务性工作虽然能够保障培训项目的正常运行，但并不能为项目目标的达成作出具有影响性的贡献。举个例子：培训管理者在培训的食宿安排、学员接待、课堂服务等方面做得再出色，而在需求调查、学员学习、讲师授课等方面没有管理好，那这个培训项目就不可能成功。反之，在需求调查、学员学习、讲师授课等方面做得都不错，食宿安排、学员接待、课堂服务等方面做得不够好，那最多只会影响项目的成功程度，而不会改变项目成功的性质。
所以，在培训管理中，培训管理者为了保证其工作的有效性，必须关注对绩效产生影响的工作，不能把培训管理简单地看作是“培训服务管理”，更不能把自己定位成一个发通知、摆桌子、倒茶水、管签到的“服务员”。
发掘“蓝领工作”的“白领价值”
观点分享：
培训管理者要使工作卓有成效，不仅要做好事务性、服务性的工作，而且还应该思考，如何做才能使这些“蓝领工作”为绩效带来更大的贡献？换句话说，为了获得更好的培训绩效，培训管理者在从事培训的“蓝领工作”时，应该有意识地去发据和聚焦于这项工作所包含的“白领价值”。
另一方面，培训管理工作离不开事务性的工作。同时，培训管理工作中存在很多服务性的工作。事务性的、服务性的工作好像是培训中比较粗俗的“蓝领工作”，而培训中的项目性工作类似高雅的“白领工作”。
培训管理者要使工作卓有成效，不仅要做好事务性、服务性的工作，而且还应该思考，如何做才能使这些“蓝领工作”为绩效带来更大的贡献？换句话说，为了获得更好的培训绩效，培训管理者在从事培训的“蓝领工作”时，应该有意识地去发据和聚焦于这项工作所包含的“白领价值”。
有哪些“蓝领工作”中存在对绩效产生影响的“白领价值”呢？我们试举一些例子来开拓大家的思路。
是按时下发培训通知，还是确认收到了信息？
一位培训管理者在培训前通过电子邮件给五十名学员发去了培训通知书。邮件发出后，培训管理者对学员出席培训抱有很大的信心。出乎意料的是，培训当天只有稍多于半数的学员参加了课程。培训后，培训管理者在对出勤率的问题进行调查时发现，虽然他给每位学员都发去了培训通知，但由于邮件地址填写错误或学员邮箱变更，四分之一的邮件不是被退回，就是学员没有收到。五分之一的学员虽然收到了邮件，由于各种原因，没有来得及查看邮件的内容，自然也不知道培训的安排。还有三四名学员既收到了邮件，又阅读了邮件，但却将培训的日期弄错了或忘记了。
这个案例就告诉我们，下发培训通知这种简单的“蓝领工作”其实并不简单。这项工作的本身就是下发培训通知，但是它的“白领价值”不在于培训管理者是否发出了通知，而在于是否向每位学员都确认收到了培训通知，并且已阅读和了解了通知的内容。
是管理签到，还是反馈出勤情况？
绝大多数的培训管理者都会用签到的方式来管理学员的出勤，其实签到对于当次培训项目的管理并无太多的意义，来的就是来了，没来的就是没来。如果培训管理者只是通过学员签到来了解到场了多少人员，这项工作就还是停留在“蓝领”范畴上。它的“白领价值”体现在，培训管理者通过将签到表所反应出的出勤情况在训后及时反馈给学员的上级主管和相关管理者，从而是他们从管理角度对学员施加影响，以保证在未来培训中改善出勤状况。
是布置场地与设备，还是配合授课要求布置场地与设备？
场地准备工作是培训管理者训前要做的一项必不可少的事务性工作。其价值不在于桌子板凳摆的多么整齐美观，而是其摆放安排是否符合和配合了教学的要求。
我们不止一次有过这样的经历。由于课程设计中贯穿着以小组为单位的练习、研讨、分享等的环节，因此在培训前期与客户的培训经理交流时，我们多次强调培训教室桌椅的摆放需要采取分组的方式。但是上课时却发现，学员仍被安排到了排排坐的课堂式教室中。课中小组研讨与游戏时，前排的学员不得不翻身过来与后排的学员互动，然后再转回去继续听课，这种情况重复多次，学员不胜其烦，极大影响了学员体验和课程的流畅进行，培训效果所受的影响可想而知。
是端茶倒水，还是监控授课按既定内容去实现？
我们经常看到，培训管理者在授课现场为讲师提供着温馨的服务，热情地接待，及时端茶倒水，问寒知暖，但却忽略了更应该关注的工作——监控教学过程。
比如，讲师是否是按照既定的培训内容进行授课的。事实上，在培训实践中也不乏类似的案例。讲师提供的是一个版本的培训大纲，授课时，却这也不讲、那也不讲，更多停留在自己擅长的版本上，使培训变得隔靴搔痒，效果自然不佳。
既定的培训内容是基于确认的需求制定的，如果课程不是依照这个内容去讲授的，就会影响培训目标的达成。在授课内容确实有必要做出临时调整时，培训管理者也需要了解原因，确定内容调整的原则，把握内容调整的范围，掌控状态。
是做培训评估，还是充分利用培训评估来推动持续改进？
培训评估是培训项目收尾部分的工作。我们可以简单地把培训评估分为培训效果评估和培训后评估。培训效果评估主要是培训授课结束后，对于教学的评估。培训后评估主要是培训结束一段时间后，对于培训落地工作的评估。
不论是培训效果评估，还是培训后评估，都有一套固定的管理流程去实现这项工作，但值得注意的是，评估的实施不是为了满足企业对于培训管理规范的要求，不是为了获得评估结果后将其束之高阁，而是要充分利用去价值去推动培训工作。要让“蓝领”的评估工作发挥出“白领”的价值，需要考虑如下问题：
1）评估的哪些结果应该反馈给哪些适合的人员？
不同的干系人对培训有不同的期望和需求，将他们有兴趣且必要的信息及时传递给他们，是与他们增进沟通和理解，获取支持和理解的良好时机，不可错过。信息的提供要主动积极，不要等到对方来索取，那样效果就大大折扣了。
对于评估结果的反馈也是同一个道理。需要注意的是，在给不同的培训项目干系人反馈评估结果时，应该对其中的内容有所删减，因为有的信息并不一定适合所有人获得。
2）如何借鉴评估中反映出的问题来改善培训管理工作？
通过评估发现的问题应该采取相应的管理措施来改进和完善，避免让同样的问题反复出现在培训中。
3）评估是否较为准确地反映了实际的情况，是否需要完善评估的设计？
评估设计不合理的现象不少见。培训管理者有责任在工作实践中不断去改进培训评估的设计，使它能够为实践提供有效的指导。
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