①桥水的立足点90年代抓住管理柯达基金的机会
20世纪80年代末，桥水依然是一个很小的公司，只有24个人。从最初世界银行授权我们管理500万美元起家，到这时候我们已经为各种客户管理1.8亿美元投资，但我们想取得更大的一席之地。
当柯达公司的CIO找到我们的时候，我们抓住了这个机会，最后我们就带着管理1亿美元账户的任务回家了，这给我们带来了很大的名望，以及可靠的收入来源。
②发现投资的圣杯原则
R在早期的失败经历中，我懂得了，不管我在押注时多么有信心，依然可能是错的。于是我懂得了，拥有几个互不相关的高质量回报流要比彼此拥有一个好，（这就是投资的圣杯原则）后来通过实践，我发现这么做既能够增加我们收益 ，也能够减少因为决策失败而出局的风险。
③从一次错误中学到了管理工具在促使人们采取正确的行为方式方面发挥着重要作用
桥水总是不停的在犯错，但是桥水把错误看作是学习和改进的机会。90年代一位交易员忘了把因为客户的钱做交易，还是保持现金状态，等到这个错误被发现的时候，已经造成了几十万美元的损失，
虽然这是一个可怕代价高昂的失误，但R不能反应太激烈，比如把那个交易员炒了，以儆效尤，告诉大家我们不能容忍犯错，错误总是免不了的，我们这么做只会促使大家隐藏错误，这将导致代价更高的错误。
为了避免重蹈覆辙，我们从这次教训中学到的是，发明错误日志，如果事情出了岔子，你就必须写入日志，写明问题程度，以及谁应该对此负责，如果出了问题写了就没事，如果没有写就有大麻烦。通过这种方法，问题就会被传送到管理者面前，这比管理者自己不得不找出问题要好的多。
后来我明白了，管理工具在促使人们采取正确的行为方式方面发挥着很重要的作用。基于这一认识，我创造了不少其他工具。后文将详述。
④从发生的一些事情当中R学到的一些东西
1993年，公司同事提议带我R出去吃饭，议题是，就R如何影响员工和公司士气，给他一个反馈。
对R的正面评价有。
聪明且有创意，理解市场和资金管理，热情，活力四射，奉行高标准，并以同样的标准要求周围的人，善意的促进团队合作，培养群体归属感，并为员工提供灵活的工作环境，以及很好的报酬。
对R不是正面的评价有
R有时对员工的言辞或对待方式，会让他们感到自己不能胜任工作，可有可无被羞辱，不堪重负，被藐视或被压迫，或产生其他不好的感觉，在R有压力的情况下，出现的概率会升高。
由于这个公司很小，人际交往很开放，这意味着一个人被打击或被糟糕对待的时候，所有人都会受影响。
桥水未来的成功取决于R在人事方面能不能像在投资管理方面做得一样好。
如果而在人事管理方面做得不够好，就会妨碍公司发展，我们所有的人都会受影响。
简言之，这段话的逻辑就是。
■桥水这家公司很特殊。
■员工产生不好的感觉→那么就是R在人事管理方面的问题→那么就会影响公司的发展，所有人都会受影响。
当R得到这个反馈，这让R感到很苦恼，因为这些人都是我们家庭的成员，他不想让让他们产生这些不好的感觉，仿佛站在一个岔路口，这个时候R面临两种选择，但彼此又不相容。
A对他人保持极度的真诚，包括把问题摆到桌面，直截了当的处理。
B拥有快乐而又满意的员工。
这又让R想起了，当面对两种你都需要但看起来矛盾的选择时。你需要耐心思考，如何最大可能兼顾两者，几乎总有一条道路是存在，但你没有找到的，所以你应该努力去直到找到，而不是凑合着接受那个看起来明显的选择。（疑问？）
于是我学到的是
→把我们的真实想法摆在桌面。
→存在经过深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中更直观点。
→如果分歧依然存在，拥有一种大家一致同意的决策方法。（比如投票或权威）以便我们能够不带怨气的工作并把分歧留在身后。
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