01 组织：承接机会的能力
这个模块开始，我们谈组织，组织的目的是让个体成为整体，去做个体做不了的事。
在PC时代，联想当时在激烈竞争中脱颖而出，确实得益于联想是整个中关村最注重管理的公司，柳传志的管理三要素“定战略，搭班子，带队伍”，今天看起来平实，但在当时是极其有效的管理方法，在十几年里，对中关村所有企业影响深远。
管理讲的是规则，组织讲的是关系。
规则的“则”这个字，左边是“贝”，右边是“刀”。同时有钱与刀，才守得住规则边界。
人是活物，每时每刻都在接受信息，都在内心默默处理。所有人的判断，形成组织的智慧，所有人的协同，形成了组织的行动。
人不是机器，人有情感，有恐惧。强者需要通过组织行使意志，弱者需要通过组织获得安全。人是社会动物，不是迫不得已，没有人想成为孤单个体。大家都希望成为某个组织的一员，让自己的能量、安全得以安放。
而且不同难度的任务，会挑战组织的强度。
有的事，共同规则就可以。
有的事，没有共同利益不行。
而有的事，需要有共同信仰，才可能坚持得下来。
还有一些事，只有至情至性的人，才会陪伴你。
02 建立组织：人际容纳度
自己在外遇到困难会跟父母说吗？大多数时候是不会。一个人是会被他的生存处境塑造的。
商业出机会，组织出力量。
创始人的组织能力，第一条就是人际容纳度，你能与多少人进入深度关系，你能容纳什么样的人。这就决定你的组织是丰盛的、有弹性的，还是单薄脆弱的。
人与人的关系冲突，若不擅长处理，就会用三种逃避方式面对。
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第一种逃避方式是冷漠。
在公司里，他服从指挥，老板说什么他做什么，指一指动一动，但没有热情了，下班到点儿马上就走。这种状态，其实是他已经没有心理能量再付出热情了。 -
第二种逃避方式是超越。
比如家庭里，一个人会说，我不跟你一般见识，好男不跟女斗。 -
第三种就是分离。
指责和内疚太难受了，算了吧，辞职、散伙、分手，彻底逃了。
建立关系的四个阶段：
- 理想期：看到对方符合预期的一面；
- 冲突期：指责对方和自责，或者转向逃避；
- 整合期：一起评估差距，在关系中成长；
- 协同创作期：互相接受对方的短板，一起去面对不确定。
建立关系，最重要的是你能不能真正容纳对方。建立组织，其实就是考验你的人际容纳度。
03 权力设计：企业信息流
权力表面上的三个指标
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第一个是信息流
比如，你想知道你在公司权力的什么位置，你可以简单想想，哪些信息流经过你，哪些信息流不经过你。你就可以初步掂量一下自己在组织里的位置了。 -
权力的第二个指标是利益链。
比如，我是一个在互联网圈汇集了非常多信息的人，但是我并没拥有很多公司的股份，因此没有利益链。所以就可以简单判断，我并不是一个有权力的人。 -
第三个指标是调动资源的能力。
比如你公司的老板娘，在公司并没有职务，其实你也不知道哪些信息流经过她，哪些信息流不经过她。但是如果她找你帮个忙，你可能不敢当场拒绝。她有调动资源的能力，所以她就有一部分权力。
权力的本质是信用
作正确决定的前置条件，是决策者的信息环境。决策者如果长期处在一个失真，乃至扭曲的信息环境里，很难连续作出正确的决定。
所以，一个优秀的领导者，应该有意识地觉察自己的信息环境，和优化自己的信息环境。
04 创新机制：字节跳动的创新飞轮
创新的动力来自哪里？是人，是人内心的不满现状，希望改变。每个人的内心都有创新的动力，只是缺乏自信、缺乏方法、缺乏指引、缺乏助力，于是这些内心的火苗就泯灭了，大家会继续走在老路上。
张一鸣追求透明的文化，它不是一个口号，或者贴在墙上的标语，他把它落到了工具来进行承载。字节跳动的重要工具：头条圈、飞书和OKR。
头条圈：字节跳动的内部论坛，员工可以匿名发言。坚持匿名而不实名，是因为正常情绪可以表达出来，以此避免大量的信息衰减，最终为了不让公司的信息流产生扭曲。
飞书：公司的内部聊天工具，聊天即创作。聊天记录都被保存可以一键导出，同时新加入群聊的人，都可以第一时间自动同步此前的全部聊天内容，获得群里所有讨论话题的上下文。这种方法把所有的信息、知识沉淀在群里，沉淀在公司里，其实就形成字节跳动公司的云智慧。
OKR：做目标管理的工具。整个字节跳动5万人，每个普通员工，都能看到张一鸣的OKR，看到老板在做什么，他的重点是什么。每个团队的leader，都要考虑三层来制定自己的OKR：首先是自己部门近期最重要的业务；其次是参照张一鸣的OKR，看看如何从自己部门的角度支持张一鸣的OKR；最后是参考其他相关业务线的OKR，看看自己如何支持别的部门。
05 组织成长的五个阶段
我们以人数为刻度来看组织的五个阶段，可以这样来比喻：
- 几个到十几个人，是一个家庭。
- 几十人，是一个部落。
- 几百人，是一个村庄。
- 成千上万人，是一个城市。
- 如果你管理数万人的企业，其实，你可以假设你是在管理一个国家。
十年树木、百年树人。一个生命长出自己的形状需要时间，需要沿着自己的基因不断与环境博弈，不断发育和修正，才会成为今天你看到的样子。
组织在不同规模时，创始人有不同的管理要点：
- 家庭阶段，你得靠自己，管人那是在管缘分；
- 部落阶段，你是在管理战斗力，不能打就不能活；
- 村庄阶段，你在管理资源、规则、节奏；
- 城市阶段，你需要建立基础设施和秩序，用基础设施为所有人赋能，用秩序保证发展；
- 国家阶段，那就是战略，战略！文化，文化！
但是永远不变的，组织是人的组织。随着规模的变化，创始人的管理要点会发生变化。但是再大的企业，还是由一个个的小团队小家庭构成的。
组织在壮大，需要不断地更新管理工具。但是工具是为了赋能每个人，而不是为了把人变成工具。组织是人的组织，我们要在这个数字时代里，有血有肉地生活。
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