封面

让小万和小喻看两本书关于沟通的书，并且鼓励她们通过演讲来告诉大家书里的主要内容。为什么要演讲，丘吉尔有句名言，演讲能力是上帝赋予的最重要的能力。演讲能力，让大家产生共识，让团队有凝聚力。如果你的对手在孤军奋战，而你能团结周围所有的力量，那即使他比你强，你却依然可以战胜他

一：演讲的目的

镜中人

我今天讲的是这本书的内容，该问镜中人一些什么？谁是镜中人，当然是我们自己，所以读这本书，就是照镜子。

演讲的目的是大家能够理解我的一些决定，背后的原理是什么，并且对这本书产生好奇，并且能感受到公司有一个很良好的学习氛围，自己也要不断进步

二：有一些错误的看法，比如说

一些看法

1：我不是领导，为什么要了解领导力

2：领导力是天生的，与生俱来，有的人不学也能领导，有的人学习了也没有用，

3：领导力与自己的职位相关，如果我成了领导，自然就会有领导力。

我猜这是作为一个职场人士，也许会存在误区。

三：我们来想象这样几个场景。

几个场景

1：我非常努力的做好自己的工作，却发现时间往往不够，每天很累，但总要的事情反而还没完成。

2：在特别忙碌的时候，我希望得到同事的协助，却发现让别人不是做错就是不及时，还不如自己来效果好。

3：有的同事效率不高，态度不好，或者难以沟通，最后造成了整个团队的低效，混乱。自己却不知道该怎么处理。

4：如果无事可做会产生焦虑，应该做什么才不至于浪费时间。

这里我补充一下，白天工作的8个小时，是我们一天中最高效的时间，除了挣钱养家之外，对我们来说更是一种宝贵投资，我们一定要理解上班是投资的概念，浪费这8个小时的每一秒，都是在浪费我们最优质的资产。

这是我能想象到的，也许大家都碰到过的问题。

四：提炼原理

三层原理

如果懂得一些领导力的原理，这些问题都能找到解决的方案。

我简单的把这本书的主要观点提炼一下

1，在公司层面，

公司层面

我们要订立愿景，然后为了达到这个愿景，拟定相应的关键要务，然后多次的宣传，自省，并且合理运用我们的时间，最后达成目标

①：我们需要设立一个愿景。

愿景是一副图景，未来我们成为一个什么样的公司？清晰的愿景让我们更有动力，在做事情的时候知道轻重，知道取舍。

而我给我们规划的愿景就是，我们要成为江西地区最好的液体化工贸易公司，正规，高效，有凝聚力。我们可以对我们的亲戚朋友很自豪的对外说出这一点。

②：定义关键要务

如果你把重要的事情写出来发现，有十几件事情都很重要，你就没有找到自己的关键要务。

我们需要把自己最重要的工作归纳为三件事吗，或者三个系列。

当时间不够用的时候吗，我们就知道我们应当先做哪件更重要的事。当我们精力不够用的时候，我们应当知道哪些是还是必须做到最好，哪些事可以点到为止。

（1）：以我自己为例，我的关键要务应当是做到如下3点

I：逐步交替的优化多快好省四个方向

II：凝聚团队，发挥大家的潜力

III：提高自己，把握方向。

（2）：仓管的关键要务

I：保证安全的前提下，做好叉车司机

II：准确发货，注意发货的数量和质量

III：卫生整理

我准备协助大家一起，把每个岗位的关键要务确定下来。这样做事情就可以有轻重缓急。

③：愿景，要务要再三传达。

千万不要觉得我说的少了。重要的事情说多少遍，三遍五遍根本不够。一定要说道公司所有同事都朗朗上口倒背如流，才能在潜意识里改变我们的行为模式。。

④：这里补充一下执行力和领导力的关系。

什么是执行力，执行力就是领导力够了，就自然有了执行力。

比如中国的公司很容易出现这样的问话。

I：我让你做这个事了吗？——做了不该做得。

II：任务布置下去怎么一点反馈也没有啊？你干嘛去了？——没有及时反馈。

III：这事也要来问我，自己不会动脑筋吗。——可以自己决策的没有决策。

IV：不问我你就敢自己定，你胆子够大的。——不可以决策的自己擅自决策。

为什么会产生这样的问题？员工怎么做都是错的，做对了反而是运气好？还是说，我们需要那种心有灵犀一点通的员工？这样的员工凤毛菱角，难到没有他们，我们就甘心允许这些问题的发生吗？

怎么解决

我来说一个关于日本职员渡边君的故事。

话说这一天，领导本田找到渡边。

渡边君，请你帮我做一件这样的事情，渡边君说，好的，我现在就去办。

本田说，请回来，渡边君，能否重复一下这个任务的内容。渡边君说，好的，这个任务是这样的，balabalabala。

本田再问，渡边君，请问这个任务的目的是什么。渡边君想了想说，这个任务的目的应该是ABCD。我可以去了吗？

本田说，还不行，渡边君，请你告诉我，你觉得什么情况下需要报告我，什么情况下自己做判断。渡边君说，我觉得大概在EFG必须要报告你，XYZ我可以自己判断。这样可以了吗？

本田说，渡边君，最后一个问题，如果你来自己决定，这个事情是否需要做，怎么做。渡边君沉思之后，回答了本田的问题。

谁数了一下本田向渡边君把任务交代了多少遍？5遍。也许这个故事只是个段子，但是当一个领导这样来交代任务的时候，员工大概率的，会按照你的想法去做出来。而不是像我们心里所想的那样，给你一个眼神，自己体会。

⑤：管理好自己的时间

要去到达愿景，要做关键要务，但是时间不够怎么办。人的时间都是有限的，关于时间管理的书也是汗牛充栋，番茄工作法，对付拖延症等。这里我只说三点。

I：分析自己的时间有多少没有用在自己的关键要务上面。

II：懂得说NO，虽然我们都需要被他人需要。但当我们的关键要务还没有完成的时候，我们就必须做出放弃。

III：在我们拒绝的时候，我们需要注意两点，首先我们要有顾全大局的意识。举例，书记岗顶大棚。其次是当我们拒绝后应当尽力告知这件事情还可以找谁。或者我什么时候能有空。举例，仓管帮忙装货。

2：团队层面

团队层面

上面，我们分析了，从公司层面来加强我们的领导力。其次，我们要从团队身上着手，鼓励同事互相指导，培养自己岗位的接班人，学会授权。然后不断优化我们的团队。

①：成为彼此的教练，

我们每个人都知道培训的重要，但究竟怎么做才好，我觉得要先树立正确的原则

I：快速反馈，对于他人的信息要快速反馈。及时反馈可本身就是一种奖励。

II：不用考核代替指导，我们可以模拟这个场景，这个同事干的一年都好好的，老板上级也没有说过他，但是到年底考核结果很差，甚至老板给他开了，这叫做突然惊喜。没有人喜欢这种突然惊喜，我们喜欢如果我不够好，你能帮助我提高，最后我能得一个高分。

为什么很多企业领导不是在平时就把员工的不足告知员工呢？其实领导也在不自觉的躲避有难度的对话，万一我看的不准呢，万一受到反击呢，我们都是人，都会不自觉的躲避压力。最后不想说，不愿说，怎么办，考评吧，让他自己领悟。

这样是不对的，我们的目标是让大家发挥潜力，更好的完成工作，而不是考这个，罚那个。所以将来我会努力做到觉得有问题，就找来谈话，我会尽量使用我的技巧，控制我的情绪，希望帮助大家共同进步

III：在团队中并非只有上级是下属的教练，下属也可以是上级的教练，同级之间更应当成为彼此的教练。我们的何琴和小喻虽然在业务上是助理，但是也是各自分管网络和人事，所以我们的团队架构从本质来说都是平级的，我们更应该彼此指导。

我很欣赏的一句话，即使是科比布莱恩特，也要聘请私人教练来帮助他训练。他已经是世界上最高水平的运动员了，还有谁的水平比他高吗？但他也必须聘用教练来帮助进步。

所以不要害怕指出他人的不足，因为你这是在帮他边的更好。而且帮你变得更好的人，不一定要比你强。而且越是初来乍到的人，越是容易从全新的角度发现公司的问题，以及发现我们自身的问题。

②：培养接班人

I：培养接班人最怕被认为是别人来替代你，恰好相反，你能培养别人，自己才能做更大的事。如果培养别人别人就会替代你，那你也太容易被替代了。

II，要牢记培养别人就是反转课堂，当你教别人的时候，才能学的更好。。

III：阵容图，把员工阵容图挂在墙上，每天都能看得到人，而不是只有事情。对于领导来说，花一分功夫在人身上，等于花四倍功夫在事情身上。所以要时刻注意，一件事情出来，不是自己先动手做，而是考虑到是不是其他人可以做，做了对他能否有所提高。

IV：帮助员工做职业生涯规划，大公司比较好做规划，我们小企业的职位发展有限，所以我们采用的是轮班学习，培养长板凳。

③：授权

什么是授权，就是将自己的大任务，分解成更多的小任务。而为了让大家都能顺利的参与完成任务，你不能把所有的决定权都抓在手里

我们说关键要务，说分配时间。如果事事都完全自己拿捏，那时间永远不够。

领导的定义就是带领他人完成任务。如果不授权，执行者就不用负责，不用负责，就不能真正发挥潜力。

怎么样学会授权？记住下面三句话，就学会了怎么开始：XYZ这三件事你自己把握，我完全不参与，至于ABC请找我确认。剩下的事情，除非你觉得特别有必要，才来找我商量。

这句话说起来容易，做起来极难，任何一个成为领导的人，都不缺乏责任心，甚至是控制欲。如果一件事情脱离了自己的掌握，很容易抓狂。但是我相信，了解授权的重要性之后，我们应该不会拒绝学习。

④：关注团队的问题，

如果一个企业从上到下都觉得一切都很好，我们公司不错啊，而沾沾自喜，这反而是最危险的时刻。不是杞人忧天，而是应该如履薄冰。

很多大公司的倒闭，不就是几个月的时间吗 ？中国企业的平均寿命就2年左右，我们虽然存在了很多年，但是凭什么我们能认为继续存在下去呢？也许明年，也许后年，创业潮冲击之下，焉有完卵。

我们依托于我们的仓储基地，然而这个优势会逐渐的消失殆尽。与此同时有很多化工行业的同行，他们即使没有我们这么好的基地，却依然倚靠团队的支撑生存下去。我怕我们因为自己的优势，反而其他能力都退化了，最后当变化来临的时候，最先死亡的，往往是前一个时代的领先者。

企业的领导应该是这个企业中最挑剔的人，他的职责就是不断的发现问题并着手解决。如果领导者不能发现问题推动解决，他就不配叫领导者。

3：自身层面

自身层面

第一部分公司层面，第二部分是团队。最后，我们把注意力回到自己身上，作为领导就要以身作则，并且开拓自己的潜力

①：以身作则，做好表率

作为一个领导，就意味着自己的言行都会被放大。与其告诉别人应该怎么做，不如示范给大家应该怎么做。

I：首先你要明确，你想成为同事心中怎样的人，这是一个微型的愿景，个人层面的愿景。有了这个愿景，你才有可能不断调整自己的行为，才有耐心接受他人的批评建议。

II：分析什么情况下你会失控，如果领导在压力下失控，就会动摇整个团队的信心。如果对我们的压力源分析过，并模拟练习应对这样的场景，当事情真的发生时，就可以镇静的处理突发情况。

III：公平。明朝亡于党争，当公司内部分裂的时候，心智精力都用于内耗，这往往是很多大公司衰弱的原因。作为领导首先自己要待人公平，不要去任人唯亲，让每个人都感到被公平的对待。                                                     

②：发挥潜力，简单的来说就是下面几句话。

I：责任越大，能力越大。自己愿意担负起越多的责任，自己就越多的得到锻炼。

II：修炼自己，终身学习。人都想要变得更好，但也同时要与自己的好逸恶劳所斗争。我希望大家能战胜自己，为自己设立目标。关注自己的缺点和不足。

III：倾听真相。即使他错了你对了，你也有智慧反驳，但是反驳并不会让自己变得更好。反驳只会堵塞别人对你表达担忧。

IV：最后相信自己的潜力，伟大的人，也是从小人物成长起来的。人的智商属于正态分布，相差很少。而人认识这个世界的方式，则有着巨大的差别。正式由于你的认识，左右你的决定，由于你的决定，造就了你的人生。

五：结尾：

结尾

我们这个时代，人的寿命可以很长，即使退休了都还能活40年，所以不断进步，永远不嫌迟。

希望看了关键对话的同事，抓住机会，指导我们，就是完善自己。