院校：中欧商学院
出生日期：1987年
地域：江苏泰州
融资轮次：Pre-A
团队规模：300人
行业：素质教育行业
导语：
一家企业能成，跟创始人的初心和构思能力有着极大的关系。当初心确立以后，如何让这个初心，能够最大可能性的投射到团队上，又成了接下来的要闯的关。团队效率越高，则成就越大。如果老板脑子里的公司，和管理层团队脑子里的公司，相去甚远，最后的执行效果必然大打折扣。
舵舟关注企业管理层团队的凝聚力建设，在上篇，我们和在线钢琴陪练平台快陪练创始人陆文勇聊完《未来橙教育的初心》之后。这一篇我们聊，他是如何搭建团队，驱动团队的，遇到了什么问题，又是如何解决的。在本文四个章节中，创业老兵陆文勇的团队关键词是“文化建设”，对于创业公司具有借鉴意义。
全文字数： 6208
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搭团队：信任积累是关键
舵舟：上一次聊，我们沟通了你做快陪练的初心和愿景，这次我们聊，你是如何建团队，驱动团队的？
陆文勇：我们选择做未来橙教育这件事儿，还有一个前提，即这个事儿是我们团队擅长做的双边平台模式。快陪练一边是老师一边是学生，要把他们高效地连在一起。以前我们做团购，e袋洗都是这样的模式，双边平台是我们的优势。我不会去做自己和团队完全不擅长的事儿。另外最重要的是我很喜欢音乐，这让我有兴趣去坚持做这件事情。
而我们需要提升的是教育专业能力，那就需要吸引教育方面的优秀人才。 在组团队的时候感觉心想事成。当时决定做这个事儿，第一个困惑就是我知道这事靠谱，但我刚进入，对行业不够熟知。刚好我朋友圈有一个人是干这个的，就联系她跟她探讨行业，现在她是我们的师资合伙人。
这个小姑娘比较有意思，90年的。在大学期间开始创业，教了十年钢琴，自己还有教育机构幼儿园等业务。当我联系她的时候，她非常兴奋，说你终于找我了。我才发现她从11年就开始找我，一直到15年通过一个朋友认识了我，加了我微信。
她老给我发微信，我当时想我一个做洗衣服的，这辈子应该都跟钢琴扯不上关系吧。所以我也没回她微信，因为我不知道她找我干嘛。但她每半年就会给我留言一次，说你最近怎么样，最近想干什么事情，有没有机会合作？
人生挺无常的，挺奇妙的。我找她的时候，她刚好在马尔代夫度假，特别开心，刚潜完水。这个小姐姐不要话费了，给我打了两三个小时的越洋电话，还不是微信，因为信号不好。
回来以后带我参观她的事情，她说找我很多年了。就因为在11年看了我的一篇文章，特别想跟这个人一起工作，就成就了现在的缘分。我当年写了一篇文章，叫《一个有理想80后的年终总结》，主要回顾自己之前做的事儿，规划未来要做的事儿。这姑娘觉得这个人挺智慧的，跟这个人一起合作的话，未来一定会成功，所以要找到这个人。
当我跟她讲我要做的事情后，她立刻放弃自己经营的事业。她那边一年可以挣一百多万，她不要，她说我跟你干。我问有没有条件？她说没有条件。后来一干发现不错，就提到合伙人了。小姑娘成长性很强，虽然以前没管过人。她是做钢琴教育出身的，所以我们就有了对于钢琴，对于教育的理解，通过她，就链接到了整个行业。
我们现在快陪练的市场负责人，是我毕业后在24券的第一任老板。我们在一块工作了大概一年，期间我就一直规划未来的事儿。她老听我的念叨，就说：“我也挺想创业的，你未来创业带上我。”尽管当时我还跟她汇报。 当得知我这次创办快陪练，也得到了她的支持，并快速加入我们。
当年我在24券为什么升职快？和她的认可是有很大关系的。她给CEO写邮件说，这个小伙子很不错，成长又快，我觉得他拿工资太少了，对不起他。我觉得他值得更多，我建议他要升职，最好跟我平级我也没意见。
我的感受是这个人的胸怀很大，未来创业可以跟她一起。而且我们这个合伙人铁面无私，对于原则上的事情向来说一不二，非常理性，愿意帮助他人。但遇到关键事情绝不退让，甭管你是CEO还是技术老大，只要涉及到伤害用户，我就过来拍桌子。
每个小伙伴都有很强的特点，团队就是这样，每个人有自己的长板，最后汇集成一个完整的团队。在这个过程中，我们的梦想不断的感召了很多优秀的小伙伴加入。我们运营合伙人，其实是我24券的同事，我们的技术合伙人，是我之前百度的同事，虽然之前我们没有长时间共过事。
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驱动团队，文化建设是核心
组织分为：文化、制度和人才
舵舟：听上去，团队的搭建，很多是靠你们之前彼此攒人品积累下来的。
陆文勇：我们这个团队，刚开始其实很“散”。因为我在搭的时候，尽量让大家不是出自同一个公司，同一个领域，大家能够互相补位，取长补短。但这支队伍信任度是很强的，因为我们互相交叉着，有共同的经历，共同的信仰。 当然我不排除跟一个人在很短时间，就建立起共同信仰跟信任，这个没有障碍。
我们会跟团队说清楚，我们未来的愿景，最近几年会发生什么，未来会发生什么，我们最近最重要的事情是什么。然后我们一起去把从0到1的事情探索出来，剩下我觉得只能通过组织成长去解决。我不会手把手，具体的告诉他们怎么做。因为靠你一个人是没法解决所有问题的，这是我对于公司目标达成的认知。
舵舟：组织成长是什么意思？
陆文勇：一家企业和一个人的成功，是由几个层面的因素所决定的。首先，是时代发展到这个阶段了，需要这个事情；第二，你所在的国家跟社会体制，经济发展政策，决定了在这片土地上做什么比较好。当前，教育是一个不错的选择，任正非说过，所谓的强国梦，就是把小学干好。小学是人建立基础认知最好的时候；第三，才是组织和个人的力量。 前两个条件决定了你的方向选择以及具体项目，最后一个决定了成败。
我把组织又划分成了文化、制度和人才三个部分，而这三者的核心是什么？是文化。好的文化才会产出好的制度，好的文化跟制度加起来，才能吸引到好的人才。我认为做公司最重要的是做组织，而组织的核心又是文化，就是你的使命愿景价值观。
我见过很多很聪明很厉害的人，为什么就是不成功呢？聊完以后才发现，他缺的是愿景，缺的是使命感，怎么能吸引到牛逼的人才呢？怎么能把事情做漂亮呢？是不可能的。你都没有发自内心觉得这是一个伟大的事业，是一个能够帮助到很多人的事业，你就不可能有强大的愿力。别人都不相信你，你不就是会挣钱吗？跟我吹什么牛？
创业公司建文化两步走：三观和使命愿景价值观
舵舟：你是怎么建文化呢？
陆文勇：从搭建基础的三观开始，从使命、愿景、价值观开始，然后找到志同道合的人，把这些思想传播下去。
舵舟：企业文化被很多人说很虚，你怎么判断员工只是听到了，还是记在心上了？
陆文勇：你问怎么落实这个事情对吧？说实话我们还在进行中，我不觉得我们做得有多好，但我们至少明确了这件事情的重要性，并且在往好的方向走。我不知道有多少个创业公司，在成立第一个月就梳理了使命愿景价值观，而且非常清晰，我们是一个。
很多管理学都告诉我们，早期不要讲这些东西，渐渐地企业文化会出来的。我认为确实有这样的公司，但这样的公司，是碰巧成功的。就是走了一段时间，良心发现了，觉得这事不错就梳理出来了。这是小概率事件，大概率事件是你真的相信，并且觉得真的可以做到。
我们成立的第一个月，一边打造前期的模型，一边在讨论使命，愿景，价值观，然后合伙人达成统一意见签字确认。然后我们再一层层往下渗透，我们所有的新伙伴入职，都要培训使命愿景价值观。
企业文化的确立要有充分的讨论
舵舟：使命不是在你心里吗？为什么要花一个月时间讨论？
陆文勇：方向我思考清楚了，但不代表我知道那句话是什么。我们的使命，是陪伴孩子快乐成长，成就更好的未来。我们的愿景是什么？成为全球口碑最好的素质教育机构。这些东西的定义，都不是来自于老板拍脑袋，到底我们要什么？我们要怎么做？这家公司的气质是什么？都需要深刻的思考，才能定下来。
我之前做过公司，但是我们没法从原公司直接照搬过来。因为还要符合现有的教育行业的特征，所以需要讨论。我们的价值观：快，真诚，拿结果，成就他人，ALL IN，用户体验第一，这些都是讨论出来的。
舵舟：讨论的范围有多大？
陆文勇：讨论提炼的时候范围不大，就几个合伙人讨论。最后讨论出来的是所有合伙人都认可的文化，不是我认可就行了，要组织认可。然后语言要极短和好记。
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如何保证企业文化的效用？
价值观是人才筛选的筛子
舵舟：很多企业做文化，员工很反感，说好好上班不行吗？干嘛来这些虚的？能给我涨工资吗？
陆文勇：有这种想法很正常，可能我们公司也存在这样的人，但我们尽可能去减少这种人的存在。如何做？首先在面试的时候，就告知公司的企业文化价值观，你绝对不认可，就可以选择不加入。我们也会闻你的味道，是否符合我们这六个条件，不符合我们也不会选你。
面试的时候，价值观是一道筛子。但这个筛子会比较粗，很难每个人都能问到你的内心。中间我们有考核，有培训，力所能及的给大家讲清楚这件事情的意义。每一次的新员工培训，我都会亲自分享。就像唐僧一样，一遍遍不厌其烦，每讲一遍我还觉得挺嗨的。我亲自讲，也代表了公司对于企业文化的重视程度。
培训过后，还会有人不相信，没关系，我们有日常的考核。看看你的行为是不是在成就他人？你是不是足够真诚高效？你是不是全力以赴的状态？如果不是，我们的季度评分可能就会很低。
日常考核保障
舵舟：这个的判断会不会很主观？
陆文勇：我不这么认为。阿里就做得很好，比如说你违反道德了，业绩再好我也把你开掉。马云当年公司有几十个销售，其中两个人的业绩占了整个公司40~50%，但这两人违反了公司的价值观。公司当时很困难，都没钱了，马云问要不要开除？跟高管们在屋子里商量了半天，马云说必须开。
舵舟：道德好评判，成就不成就他人，你怎么判断？也许我私底下成就他人呢？
陆文勇：你作为一个部门老大，你能不能培养人出来？还是永远都是你正确？成就他人，即有人因为你而长出来了。你和别的部门合作的时候，是利己还是利他？别的部门会结合具体事例，给你评价。 群众的眼睛是雪亮的，大家希望跟优秀的人，跟气味相投的人共事。而不是自私的人，不进取的人，那我们就投票把他投出去。
舵舟：会不会误杀到天才？
陆文勇：我们会有审核。另外，你不符合价值观，你就不是天才。在组织建设这块儿，2019年，我们会绝对重视，会花更多精力在这里。
加大投入，做好液态组织
舵舟：准备怎么投入？
陆文勇：有太多事情做。比如，我们内部设立了未来橙大学，从三观到价值观体系，对于公司的高层，中层，以及普通的小伙伴进行相应的宣导。我会把我所知道的一切认知，毫无保留的公布给公司所有人。
我们开始建立自己的《未来橙宝典》，我希望未来任何一个伙伴遇到问题的时候，99%能在这本书里找到答案。而且这本书是动态迭代的，你通过线上程序索引，就可以找到你想要的东西。永远会有1%的问题找不到答案，那就请follow企业文化。
我认为这才是高效的管理，而不是一层层的管理。公司的信息透明是最重要的，必须让所有的规则公开。让所有人都知道公司对于一个真正优秀管理层的评判标准是什么？你如何才能得到晋升？在上面都写得清清楚楚，你遵守就可以了。
舵舟：关于企业文化的输出，有些公司的做法过于单向，老板很嗨，但下面人是怎么想的？不知道。
陆文勇：我们的未来橙大学，会形成班级体系，大家互相内部分享。通过事情去磨练文化，就通过做事去反复验证文化。最近我们还从市场部调了一位同学专门负责文化，希望通过他的特质，去做好文化的沉淀、分享、反馈，迭代工作。
企业文化是如何失效的，是因为你们一层层都不相信。基层员工不相信企业文化，是因为他的直属领导跟他传达的信息是，应付应付就得了。中层不相信的原因是，他直接汇报的高层也不一定相信。只要有一层不相信，企业文化就很难推进。
舵舟：如此重视文化，那么你们的淘汰机制应该比较明确。
陆文勇：我们的考核标准就两个：结果和文化。关于淘汰机制这个话题比较敏感，别最后出来变成了“裁员消息”。但我们确实会定向的把不能达成结果的，不符合价值观的人劝退。在2019年，我们也会在淘汰机制上建立预期机制，就是你被公司淘汰掉这件事，你自己可以通过衡量自己的行为预测到。
舵舟：刚刚说的是文化，你们在制度上是怎么做？
陆文勇：我们是合伙人制度，不能我一个人说了算。
舵舟：他们的股份多到，足够他们如此有驱动力吗？
陆文勇：目前我们团队几位合伙人占股接近30%。我们强调液态组织，流动组织。一个组织像流水一样穿过大山，穿过大河。石头一样的组织是过不去的，因为有棱角有形状。但为什么水能过去？因为它可以变化。液态组织的作用就是能够应对任何的变化，并且快速做出调整。
我们没有任何职位，没有在其位的概念，永远在调整。我们随时开一个战略会，开完之后立马分工就变了。不是说这事儿就一定得你来。我们现在市场负责人还负责用户体验，她还管着整个班主任团队和社群。其实她之前没干过这，但我觉得她适合干，她会捍卫用户体验。
大家不在板凳上思考公司的未来，因为如果那样一定有缺陷，你思考的局限性，带不来更有高度的结果。最好的组织形态，就是把大家打散。
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文化稀释了怎么办？
创始人化身唐僧
舵舟：一年时间团队到300人了，文化必然有稀释的负反馈，这会让你难受吗？
陆文勇：会有，有人就不太认可一些东西，觉得我也没得到啥。我觉得出现这种情况，还是因为我们没有做好。如果真的想成，我们需要强大的企业文化团队把这个事情做好。实在不合适可以离开，大家都是自由的，我们是一个伙伴团队，又不是一个家庭。我们用了公司一整面墙来展示公司的企业文化，来访的朋友先参观一遍，我们也会带着讲一遍。
最近我有一个感受，唐僧真的是很伟大的领导人。以前我觉得他好絮叨，神神叨叨的，后来发现，领导人最重要的能力是感染力。 让别人相信，并去激发别人的潜力，帮助别人更好，使得整个组织更好，最后成就了事业。所以领导人的工作，就是教育，应该是校长。
舵舟：创始人如何成为一名合格的唐僧？这个话题很好。
陆文勇：这是我去年一年的感受，我感觉自己在成为唐僧。唐僧什么也不干，不挑担子，也不打白骨精，具体的事情都不干。马云也这样，毛主席一枪子弹都不打，就解放了全中国。我觉得一个好的企业家，应该都是思想家，甚至是哲学家。
这个认知的过程比较深刻，一次次的经历，到现在独立创业。我遇到了很多问题，很多事情我讲了很多次，但是发现团队的执行力就是很差。后来我才发现，我以为大家知道的事情，其实大家根本就不理解，甚至连高管团队都不理解。你在会上说了，大家说理解了。其实不是真相，他只说好的，没有真正消化。
我们前段时间花了半天的时间开战略会，我们在讨论什么？都成立一年了，一群高管在一个温泉度假山庄的屋子，讨论我们要干什么，一直讨论到晚上，很多人哭了，还有人觉得很难受，觉得没劲，因为他没有强烈的感受到我所想象的世界。
快陪练其实跑得很快很稳，已经是别人好几倍的速度了，但依然存在这样的问题。我就很疑惑为什么开会一讨论就乱？后来我总结还是我自己的投入不够，必须要像唐僧一样，反复讲我们的使命是什么？我们的愿景是什么？我们在干什么？我们有哪些原则，哪些事情能干，哪些事情不能干，反反复复跟大家加强那种立体感。
等高层完完全全理解了，他就会告诉中层这个世界长什么样子，以及我们要去做的事情，像宗教般的。我最近跟朋友感概，说曾经以为自己很多都懂了，结果十年之后，我才真的明白企业文化是怎么回事。而95%以上的人根本不理解，只是一些口号而已，甚至有些人是相信，但他并没有去做。
加大投入
十年后才了解的真相，颠覆了我的认知。我总觉得我在成长，我已经比同龄人成长得快了，但最后发现还是不够。应该把这件事情放到特别重要的程度，我在2018年投入的时间是不够的，虽然我尽力了。2019年要加大浓度，补茶叶。
舵舟：你做为一个创业老兵，这一年有什么成长吗？
陆文勇：首先，对于人的认知，判断跟合理的安排，以前我总觉得自己说的事情大家都懂，后来发现这几年大家都不懂，我自己一个人对媒体说了半天。那我就要改。
现在我的行为方式发生了改变，真的要频繁的深度沟通。为什么阿里每周都得找直属汇报对象单独聊几个小时，以前我认为没那么重要，尽管我在e袋洗会每周跟高管会一对一沟通，但没强制要求他们下面执行，还是我重视度不够。
我决定从现在开始改变，必须沟通及时，了解他什么状态，遇到了什么问题，你怎么解决呢？你怎么看待？
第二个改变，就是对企业文化的认知，以前我认为它只是重要的事情之一。
舵舟：因为你们方向明确，所以你认为企业文化最重要，追风口的公司不一定这么想。
陆文勇：会有这种情况，很多公司都是这种状态，搞不清楚自己要什么，不知道重点在哪里？以前的我多多少少也有点这样。2017年我遇到了很多风口，全部忍住了，像区块链，新零售，而且我都有资源，团队的基本能力也具备，我完全可以干这个事儿。为什么不干？不想追风口，也不能做自己不擅长的事儿。
我觉得那些领域的市场太大了，不是我的菜，我要做一盘小菜，我不要做一锅炖。当时资本很疯狂，上来啥都不说，先拍5000万，还有拍一个亿的。钱来得太容易了，短期巨大利益的背后绝对是巨大风险。我当时又思考了自己人生长久价值，思考以后我决定不要这个钱，我选择自己慢慢挣。所以，我们的核心信念最重要，人们最重要的是思想。
创业这件事还挺磨练心性的，你会遇到很多问题需要处理，你要独自承担很大的压力。这种情况下，你只能让自己变得更优秀，只能对别人更包容，能够去容纳别人的缺点，去发现别人的优点，去不断找自己的问题，把自己找得体无完肤，你才能让沟通更加顺畅，你才能变优秀。没有别的办法了。（完）
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