什么是医院文化和价值观？
虽然我们经常听到诸如“打造组织文化”、“组织文化为核心”等口号，但是组织文化让人感觉非常虚无缥缈，不知道怎样衡量什么是优秀的组织文化，更不用说如何打造理想中的组织文化和价值观。许多学者、管理学家对组织文化都有定义和说明，例如拉瓦斯和舒尔茨两位学者在2006年对组织文化是这样定义的：组织中的文化是一系列共同的精神诉求，这种诉求通过在不同情况下对于什么是合理行为的定义，指导着组织内（员工的）行为，以及对这些行为的解释。这个定义非常抽象，也很拗口。总结起来，组织文化就是一个组织内的员工默认的做事标准。如果医院或者科室内的员工用同一种方式或理念为患者服务，这种统一的方式就是这个医院或者科室统一的文化，或是统一的价值观。
许多知名学者都研究过文化、价值观和组织内部绩效的相关性。例如加州大学伯克利分校公共卫生学院院长舒泰（Shortell）教授在1995年通过对跨61家医院7，000多名医务人员的研究，证明了“参与度强、团队成员之间更加融洽以及心理安全”的组织文化与医院内质量管理改进项目的顺利实施关系显著。
许多知名学者也在研究中得出相似的结论，证明互相支持、互相包容、更为团结的组织文化对于质量的提升有着更好的促进作用。这种“参与度强、团队成员之间更加融洽以及心理安全”的组织文化也成为目前美国医院管理中得到广泛认可、普遍应用的帮助医院提高医疗质量的文化和价值观。不同于这种文化，“遵守规章、更加严格以及严厉的惩罚措施”的文化不利于医院质量提高以及其他方面的管理和发展。
现代美国医院管理三层模型的第一层：营造合理的组织文化和价值观指在管理和领导医院以及某个部门或某个项目时营造出的一种特定、具体、更有针对性的文化和价值观，利用这种文化和价值观管理医院或推行一项工作。
医院文化的作用
文化是无形的，但又具备有形的表现。美国联合委员会（Joint Commission）在评审医院的工作中流传着这样一个故事：一个联合委员会评审员在美国一家医院进行医院评审工作，其中重要的一项工作就是了解医院内每个人的工作职责，以及是否按照具体的工作说明进行实施和操作。当评审员问一个医院普通保洁员“你的工作职责是什么”时，宝洁员说，“我的工作职责是保证病人的安全，不受到病菌的感染”。当然，在规范化程度很强的医院内，每个保洁人员都有精细的工作准则和工作评估标准，但是除了这些准则和标准之外，保洁员能把自己工作的职责和定义上升到与医院质量管理、感染控制的工作紧密相连，体现出重视医疗质量的文化对他的影响。
三流的企业靠人管人，二流的企业靠制度管人，一流的企业靠文化管人。诚然，很少有企业能够仅仅依靠强大的文化影响和激励员工，但是想做成伟大的企业、伟大的事业，公司文化必不可少。作为以救死扶伤为核心使命的医疗行业更是如此。医院的文化不是一代人建立起来的，而是需要几代医院的领导者、医务人员以及管理人员一起创造。坐落在明尼苏达罗切斯特小镇的梅奥诊所之所以如此成功，成了医疗界的麦加，就是这样一个例子。
案例1：梅奥诊所的文化价值
梅奥既是老百姓的医院，也是亿万富翁的酒店。梅奥既是收藏家的博物馆，也是发烧友的音乐厅。梅奥既是儿童乐园，也是老年人的天堂。梅奥既是科学严谨的医学殿堂，也是程序缜密的商品工厂。梅奥既代表着美国医疗发展的前沿，也承载着人类医学发展的历史。梅奥既为世界上最富有的人提供最高精尖的医疗服务，也为远在千里之外的普通老百姓提供最基础的医疗保健。
这是我在2008年结束第一次访问梅奥的时候，坐在开往机场的车上，写下的只言片话。在明尼苏达州的高速公路上，麦田一望无际、车辆稀少，住宅房屋零星分布，有时甚至可以看到一些废弃的工厂。很少有人能把这里与世界上最顶尖的医疗技术、最人性化的医疗服务、最前沿的医疗研究以及最有效率的医疗流程联系起来。
梅奥由太多太多的元素组成，创立它需要几代人的创业、努力和奋斗。车继续在高速公路上行驶，我们与梅奥的距高越来越远，但梅奥的形象仪乎越来越清晰，梅奥医生和管理者的音客笑貌更是难以忘记。一个问题始终常绕在我的脑海：一个美国北方只有5万人的小镇罗切斯特、这个远离繁华都市的地方，完竟靠什么成力吸引全美、甚至全球的顶尖医生和医务人员，全心致力于服务这里的患者呢？
梅奥时任新兴业务拓展项目的主任帮我们解答了这个难题。“不是高额的工资、喧器的城市、浮华的生活，或者是高高在上、盛气凌人的气势吸引医生来到梅奥。如果用一句话来说，梅奥是一种价值观，这种价值观让最优秀的人才加入，为患者提供最好的服务。”
在访问期间，我了解到：“梅奥的文化价值观主要包括三点：患者第一、团队合作和共同分享。”
患者第一
患者第一并不只是一个口号，而是已经进入每个医护人员的基因，融入到每个工作人员的血液。从董事会、首席执行官、最高决策者，到普通的管理人员和医护人员，每个人服务的宗旨都是以患者为中心。梅奥很多高层的决策并不取决于投资回报率，而是以是否有利于患者为根本。如果开会期间大家对一项决议不能达成统一的意见，那么最终裁判权就在于哪种方法对患者最为有利。领导层通过自己的决策和行为，坚定不移地传承着梅奥兄弟患者第一的价值观，并把这种价值观传递和影响到基层的每个医护人员。
我访问梅奥的时候，第一次体验梅奥的文化和管理并不是在办公室里聆听管理者的演讲，而是在医院的大厅电梯口：患者在大厅等待电梯，所有的工作人员，包括带领我们参观的工作人员都让患者先上电梯，如果电梯占满，则等下一班电梯。这个小小的细节体现了医院员工对患者的重视程度。
团队合作
梅奥的管理层和医生认为，好的医疗服务需要不同领域医务人员的合作。所以梅奥不同科室的医生，经常对患者进行联合会诊。每个患者进入医院以后，会由个案管理师进行全方位的协调和负责，根据患者的情况，个案管理师联系不同科室的医生进行会诊。从开始入院到最终出院，个案管理师成为患者与不同医护人员沟通的纽带。
梅奥的团队合作在高层管理上更体现得淋漓尽致，上至整个集团的三大部门（教育、医疗、科研），下至每一个科室，几乎所有部门的最高行政权力都由一个医生和一个管理人员共同承担，决策由医生和管理人员共同商议进行。这样既有医生对医疗服务需求的理解，又包含管理人员对商业和管理的洞察力。双方完美的组合才能使患者及医院的效益最大化。
梅奥兄弟是“医疗团队执业”理念的创始者，1910年威廉·梅奥在一次演讲中说过：医学的发展已经无法使单独某个医生掌握全部医学知识，哪怕是大部分医学知识，而患者的利益是我们唯一要考虑的事情，所以要让患者从先进的医学发展中获益，必须把医务人员团结在一起—这也是梅奥文化著名的“患者利益是我们唯一要考虑的事情”的出处。直至今日，这句话背后的文化内涵仍然是管理梅奥医生行医的准则：通过跨学科的诊疗，并根据患者的需求，通力合作为患者提供最佳的诊疗服务。梅奥父子团队合作的精神影响着很多医生，并且无形地渗透进梅奥诊所的管理中。
共同分享
梅奥诊所成立和早期发展，完全得益于老梅奥先生以及两个儿子精湛的医术和无私的分享。因为梅奥兄弟愿意把技术和经验与他人分享，才能有很多技艺超群的医生慕名前来，追随他们一起行医、一起学习。梅奥兄弟让我最为感动的一件事情是：当别人赞美他们成就的时候，无论是他们两个谁来回答，他们总是说“我兄弟和我”（My Brother and I）。他们彼此互相支持的团队精神，给后人树立了榜样。
更为重要的是梅奥兄弟无私的捐赠：去世前，他们把所有的资产，包括私人官邸，全部捐赠给梅奥诊所基金会，才有了今天举世瞩目的梅奥诊所。他们无私的捐赠使得梅奥诊所快速发展，吸引更多医生加入，继承梅奥兄弟为患者服务的精神，实现他们探索医学高峰的愿望。
这种分享的精神已经在梅奥形成了一种文化，除了梅奥医学院，以及梅奥为医护人员提供的官方继续教育课件以外，梅奥官方网页还有一个重要平台，就是梅奥专家分享平台，在这个平台上，梅奥的医生可以查找到医院任何一个领域的专家，可以通过邮件、电话、短信等方式向这位专家求教。除此之外，专家们也把自己行医的经验、所得、体会以及有效的临床路径发布在这个平台上，和其他医护人员分享。
在访间期间，我好奇地询问接待我们的梅奥官员，“梅奥如何保证所有医护人员的价值观与梅奥价值观一致呢？”“招聘和每年的绩效考评。”梅奥官员说：“每年梅奥的申请录取率只有1%。每个申请到梅奥工作的人都需要经历很多轮严格的面试，面试的重要条件之一，就是应聘者的价值观是否符合梅奥的价值观。”
梅奥每年对于员工绩效考核的第一个方面，也是最重要的一个方面就是员工价值观是否和梅奥的价值观一致。如果价值观不一致，即使在学术上、学科上再优秀的人也很难留在梅奥。
作为一个医疗工作者，来到梅奥，感受到的是幸福，但更能感受到一种压力，就好像与马拉多纳同场竞技、与迈克乔丹PK篮球、与舒马赫赛车、与贝多芬一起指挥。每一个医院管理者都感到，我们要学习梅奥，更要让我们自己的医院成为下一个梅奥。千里之行，始于足下。目标是最好的激励，偶像是最好的动力。梅奥的建立不是一朝一夕，梅奥也不可能完全被复制。梅奥价值观的建立需要几代人的务力与奉献，而其价值观和文化又会为梅奥的发展保驾护航。
如何营造医院文化？
使命责任书塑造医院文化
美国医院的使命责任书（mission Statement）提炼出医院的使命和价值观，逐渐建立起一种大家公认的行为准则，并让医院员工接受。这种行为准则就是医院的文化。医院使命书不仅仅是一句口号，一句放在网页上，或者写在医院墙上的话，它更是指导医务人员和员工的工作指南和方向。医院使命书对于医院的创建和发展至关重要，尤其是在庞大的组织内，一份有号召力、有说服力且具体可行的医院使命书可以帮助医院凝聚力量，众人齐心协力、遵循使命书工作。拥有两百多年历史的哈佛大学麻省总医院共有3，000余名医生和14，000名员工，在美国医疗历史上创造出诸多个具有里程碑意义的第一。在它的成长过程中，医院使命书对于医院的发展和强大起到了关键的作用。
案例2：哈佛大学麻省总医院的医院使命书
2011年，麻省总医院迎来了自己200岁的生日。麻省总医院建立于1811年，是全美第三家医院，也是新英格兰地区的第一家医院。在其发展过程中，医院使命书一直指导并激励着一代代医务人员和管理人员，为实现这个使命而努力工作。
哈佛大学附属麻省总医院的使命可以归纳为三个方面：
根据患者和家属的需求，在安全和富有同情心的环境中提供最佳的医疗服务；
通过创新的科研和教育，提高医疗水平；
改善全社会的健康水平。
这三个方面的使命指导着麻省总医院的发展，具体体现如下：
（1）根据患者和家属的需求，在安全和富有同情心的环境中提供最佳的医疗服务：
为患者服务是医院生存和发展的根基。麻省总医院时时刻刻把患者和家庭的需要放在首位。在为患者提供一流、安全的诊疗技术同时，还在使命书中强调医务人员和工作人员对待患者和家属的服务理念和同情心。
（2）通过创新的科研和教育，提高医疗水平：
麻省总医院是哈佛大学医学院最早的教学医院，也是最大的教学医院。它每年拥有超过76亿美元科研预算，是全美最大的临床科研基地。几乎所有麻省总医院的医生都身兼哈佛医学院教职工作，为其科研和教学提供强大的后盾和基础。麻省总医院为医疗领域的科学发展提供了许多卓越的人才，最值得骄做的成绩之一是9位诺贝尔奖获得者曾经在麻省总医院接受培训或工作。除临床教学外，麻省总医院还创办了护理学院和医疗技术学院（MGH Institute of Health Professionals）。
麻省总医院以追求先进医疗领域发展，引领医疗领域先进技术作为自己的使命。在医疗领域历史上，诸多具备里程碑意义的第一都来自麻省总医院：世界上第一个公开以乙醚作为麻醉剂为病人进行手术的医院（手术时间为1846年）；世界历史上第一个继欧洲发现X光后，把X光应用于医疗领域的医院。第一个把感染性疾病的患者与健康患者分离的医院；创始人约翰·柯林斯·沃伦和詹姆士·杰克逊医生是新英格兰医学杂志的创始人……这些“历史上的第一”来自于医务和科研人员辛勤的努力，更反映并传承着医院的文化和传统。
（3）改善全社会的健康水平：
麻省总医院的创始人沃伦医生家族，当年倡议利用哈佛医学院的优质资源，为波士顿的穷人提供方便的医疗服务，以造福更多的普通人。沃伦医生和詹姆士·杰克逊医生号召波士顿地区领导以及约翰·巴特勒牧师一起集资建立了麻省总医院。在筹建过程中，创建者们说过一句话：“身于不幸，四海皆邻（when in distress everyone becomes our neighbor）。”这句话至今仍激励着麻省总医院的员工。
在200周年庆典上，奥巴马总统代表美国政府，通过视频在华盛顿表达了对麻省总医院在美国医疗历史上卓越贡献的肯定和赞扬。前美国国务卿基辛格博士作为病人代表，分享了患者服务的体验。院长皮特·斯雷文医生在庆典上致辞表示：“沃伦医生和杰克逊医生200年前的使命到今天都没有改变。虽然知识、工具、治疗方法和技术有了翻天覆地的变化，但是我们的承诺——给病人提供帮助、治愈，并且带来希望——将一直持续下去。”
麻省总医院使命书对其发展和战略规划有着深远且实际的影响。它不是泛泛而谈，而是为医院员工提供了工作指引和方向。充分利用医院使命责任书，不仅仅能够激励医院员工，更会帮助医院明确目标和发展的战略方向。医院使命责任书是百年医院建院之本。
案例3：美国著名医院的使命责任书
哈佛大学麻省总医院的使命责任书：
根据患者和家属的需求，在安全和富有同情心的环境中提供最佳的医疗服务；通过创新的科研和教育，提高医疗水平；改善全社会的健康水平。
耶鲁一纽黑文医院的使命责任书：
耶鲁一纽黑文医院在患者治疗、教学、科研和服务社会方面承诺创新和卓越。
梅奥诊所的使命责任书：
为了点燃希望并且为社会的健康和幸福贡献一份力量，我们承诺整合临床实践、教育和科研，致力于让每一个患者享有最好的医疗服务。
克利夫兰诊所的使命责任书：
为了点燃希望并且为社会的健康和幸福贡献一份力量，我们承诺整合临床实践、教育和科研，致力于让每一个患者享有最好的医疗服务。
克利夫兰诊所的使命责任书：
克利夫兰诊所的使命是为患者提供最好的治疗，深入研究他们的问题，并且对他们进行更好的教育。
约翰·霍普金斯医院的使命责任书：
约翰·霍普金斯医院的使命是通过成为医疗领域的卓越的标准，使社会和世界的健康水平提升。
美国医院集团使命责任书：
美国医院集团承诺保卫和改善人类的健康，并努力提高质量，为社区居民提供高成本效益的健康服务。
凯撒医疗的使命责任书：
凯撒医疗致力于提供经济实惠且高质量的健康服务，以提升我们成员和社会的健康水平。
价值观传承医院文化
很多伟大的医院都是由伟大的医生建立的，医院缔造者的文化和价值观一脉相承，影响着后继的医务人员，这其中一个知名的例子就是梅奥诊所。在梅奥诊所建立和发展的150年当中，梅奥父子的精神已经成为梅奥诊所的核心文化，现在的管理者更是靠着这些核心文化管理着梅奥。
正如上述梅奥诊所的案例一样，伟大事业的开创者和伟大领导者的价值观通过几代医务人员的积累形成医院文化。这种文化是一种无形的理念，管理和规范着医生诊疗行为和他们处理问题的态度。美国历史上很多伟大的医院是由伟大的医生或医生世家建立，除了梅奥诊所的梅奥父子，还有麻省总医院的沃伦医生世家，以及约翰·霍普金斯医院建院的四位医生元老——威廉·韦尔奇、威廉·哈司特迪、威廉·奥斯勒和哈沃德·凯利，这些伟大的医生把自己的价值观和使命融入到医院的建立和发展中，影响着一代又一代医务人员，最终形成了深厚的医院文化。
环境布局传递医院文化
医务人员平时工作非常繁忙，最直接让他们感受到医院文化的方式来自医院环境的布局。医院要想营造一种文化和价值观，直观的环境布局和氛围可能比开会和制度更加有效。
外界环境影响着人们对文化的理解。潜意识会告诉自己外界环境突出的文化和价值观。例如，开会或者上课的时候，与会者或者学生发现桌上的咖啡杯和零食零散地摆放，他们会觉得身处轻松、包容的环境。200年出版的《转折点》（Tipping Point）列举了20世纪末组约地铁环境改革的案例：当年组约地铁中常年犯罪率高的问题最终通过改善地铁环境得以解决，其中的奥妙在于原先脏乱的环境诱导着一种“罪恶”文化，而全新、整洁的环境则使人摆脱想要犯罪的念头。
很多大型IT公司都通过环境布局和营造气氛来突出其创新和开放的文化。例如，谷歌公司的环境和气氛开放、自由、充满创意，这种设计让员工的日常工作相互融洽，使员工更容易创新出超越时代的产品。
同样，医院也通过环境布局在文化上影响着医务人员。例如波士顿贝斯以色列医院，倡导“以人为本”（Human First）的建院及患者诊疗理念，在院内显著地方布置“以人为本”的宣传图片，通过身边普通人的故事描述一个个以患者为中心的例子，营造“以人为本”的氛围和环境，无形中影响着医务和工作人员。
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