素质模型和任职资格体系作为人力资源基础管理工具，为现代人力资源管理与开发提供了先进的理念与方法。但对2个管理工具的理解、区别及实操，大部分企业和人力资源从业者还没有清晰的认知或处在探索阶段。本文将重点介绍任职资格管理体系之理论篇，包括任职资格体系的组成、任职资格级别的划分、任职资格标准体系的内容及建立方法，任职资格认证方法。后续将对素质模型的理论部分及素质模型与任职资格管理体系实践篇加以阐述。
一、理论源起
1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格证书制度，是以国家职业标准为导向，以实际工作表现为考评依据的新型职业资格证书制度）职业标准体系引入中国。随后将英国NVQ文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。
NVQ标准结构：
单元-要素1
-要素2
-要素3
要素-行为标准
-必备知识
-工作环境
NVQ考评方法：
认证方法：
1、观察法
2、产品法—工作产品样品
—第三方证词
—自我评估，描述
3、问答法
二、任职资格的含义：
任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格一是指现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在，任职资格是动态的，随着企业的业绩的发展而发展。
任职资格体系包含2大部分，干部任职资格和专业任职资格，本文侧重专业任职资格，后续会介绍干部任职资格。
三、建立任职资格体系的目的
1、建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高。
任职资格管理体系—理论篇
2、促进专业工作的规范化标准化提高专业人员的职业化水平。
3、明确专业资格要求，对专业人员进行合理，有效配置。
4、为晋升、薪酬等人力资源工作提供管理依据。
四、专业任职资格的分级
专业任职资格分为5个级别，每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等。
任职资格管理体系—理论篇
职业等：a、所有标准项均达标 b、各方面表现绩效出色 c、品德良好、素质能充分满足现职及发展的需要。
基础等：a、关键标准项均达标，少数普通标准项不达标，不达标数小于15% b、完全胜任关键工作要求，有些方面尚需提高，工作绩效良好 c、品德良好、素质能充分满足现职及发展的需要。
普通等：a、关键标准项基本全部达标，不达标数小于15%，普通标准项大部分达标，少数普通标准项不达标率低于30% b、基本胜任关键工作要求，有些方面尚需提高，工作绩效一般c、品德良好、素质能满足现职需要。
一般等：a、关键标准项基本全部达标，不达标数大于15%，普通标准项不达标率大于30% b、基本不胜任关键工作要求，需全面提高c、品德有悖公司要求或素质不能满足公司需要。、素质能满足现职需要。
任职资格管理体系—理论篇
五、任职资格标准体系的结构
任职资格管理体系—理论篇
任职资格标准体系包含以下内容；
基本条件：用于初步判断是否可以申请一定级别的资格
资格标准：衡量能否获得资格的主要标尺
参考项：对资格标准认证结果的调整
任职资格管理体系—理论篇
资格标准：
行为认证：做了什么，做得怎么样，是否一贯如此。
技能，即应会，指做好本职工作，必须掌握的技能。
知识，即应知，指做好本职工作，必须掌握的知识。
参考项；
绩效：衡量过程行为的结果，关注最近一年的绩效考核成绩。
品德：资格评定的重要参考，以关键事件支撑品德的评价。
素质：已经建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准。未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引。明确每个人需要不断调整自己以完成组织赋予的使命和角色。
在这里需要强调的是，关于素质模型与任职资格管理体系这两个概念在应用中长有混淆，人民大学吴春波教授在最近一篇文章中也这样描述二者之间的关系：“通过在企业中建立任职资格管理体系，并将素质模型纳入任职资格管理体系，既可有效地弥补素质模型自身的缺点，又能够把搭载素质模型的任职资格管理体系与人力资源管理体系密切对接，使得两者真正成为人力资源管理与开发的有效管理工具。”
六、专业任职资格认证方法：
1、组织架构:评审委员会:包括测评小组，评议小组。
2、资格申请
（1）原则，一般不能越级申报
（2）高级别资格申请：职业等直接申报。普通等直接申报，担认证前，经确认已达到A等。基础等不能直接申报，六个月改进后再进行申报。达到职业等或普通等在申报高级别。预备等不能直接申报，需获得职业等普通等候在申报。
3、申诉：申请人如有异议，可向任职资格处提出申诉，任职资格处受理，或重新评定或驳回，但要沟通阐明理由，达到闭环。
本文部分内容参考华为公司网络公开资料
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