每家公司都编制年度预算，结合自身经历，分享一下自己对全面预算的理解：
一、编制目的：
以全面预算为基础拉通投资、融资、运营、营销、成本、财务等条线，打通生产经营计划和现金流之间的匹配关系，盘清家底，规划未来的生产及资金节奏，做到有目标、有计划、有方向。
二、组织流程：
1、预算很难一轮就做到位，根据公司规模情况，一般需要两~三轮，采取上下相结合的方式开展，如一上、一下（先由地区公司填报，再由集团汇总后评审，根据集团整体情况提出修改意见）；二上、二下（地区公司根据第一轮的评审意见进行修改再次填报，集团汇总后再次评审，提出意见）；第三轮定稿；组织审批，最终签订年度预算责任状。
2、组织分工
通常由财务条线牵头，各条线配合，运营排布生产计划（开工、供货、交付等重要节点），营销排布签回计划及营销费，成本排布工程款支付计划，投资排布土地成本支付，人力行政排布管理费，财务排布融资计划、税金支付计划，最终生成现金流量表、利润表（结算利润表、管理利润表等）。
三、存量资源盘点（在手项目）
同时排布存量和增量项目预算，增量项目是虚拟项目，很难排布准确，八字没一撇，变来变去，各条线也跟着改来改去，耗时费力。
1、存量项目排布的关键环节——供销回排布
（1）需运营和营销充分交圈，密切联动，产销匹配。快销时，生产要跟上营销需求，滞销时，要以销定产。快销时，先排供货，开足马力充足、尽早供货，滞销时需根据营销目标倒排供货。参考最近的项目经营会议目标。供货要减少集中在四季度，设置四季度供货占比不得高于一定比例。各业态可售面积、可售货值需与营销拉通一致。
（2）签约如何排布才算合理，如何评估，常见的参考或评判标准：
尾盘项目：通常要求一定周期内100%去化，尾货要快速出清，甚至给予一定折损，不宜恋战，制定库存专项去化方案。
新拿地项目：这种新拿地还未首开或刚首开，一般可直接参考最新经营会议，因为经营会议就是各条线充分研判过，有过决策，没有特殊情况，直接参考是比较合理的。
在售项目：参考历史月均流速。
组织整体：率值控制，参考历史率值，比如综合去化率，上年库存去化率，新增供货综合去化率（再分为首开去化率，加推去化率，几个月去化完毕）。上半年目标占比，下半年目标占比，四季度目标占比，目的是前紧后松，风险前置，不要把宝押在最后。
（2）回款如何排布才算合理，如何评估，常见的参考或评判标准：
应收账款回款：指上年的应收账款在本年需要回来的钱，设置一定率值，比如要求必须回款90%以上。
新销回款：参考历史率值，设置一定比例。
组织整体：综合回款率。越重视现金流，越要提高回款率。
供销回是基础也是关键，后续的支出围绕着收入来铺排，才能有力管控现金流，只有每个组织都努力做到收支自平衡，然后多向集团贡献现金流，才能让集团越来越强大，集团才有更多的资源调配。
2、经营性支出排布
（1）工程款排布：
匹配节点：具体每个项目的工程款排布需结合项目生产进度及合同约定的支付条款进行排布，主要的生产节点有首开、封顶、外架拆除、市政工程、竣备、交付、交付一年、交付二年等，生产节点的铺排，体现为产值，最终落实到工程款支付的现金流中。
总数把控参考最新的全周期目标成本。
组织整体：率值控制，参考历史支付情况，设置工程款支付占回款比。考虑多样化支付，控制现金支付占比，争取多采用商票、工抵对冲现金流。
（2）管理费：
单个项目整盘控制参考经营会议，按一定规则分解到年度，作为该项目的年度控制目标。整体组织的费率参考一定标准率值或历史率值（管理费率、人均效能、元均费效等）。根据总体控制目标，再结合具体业务需求，综合考虑制定分解管理费科目及使用计划。
（3）营销费：
区分为合同口径、支付口径。单个项目的整盘控制参考最新经营会议，整体组织按照率值控制。
（4）税金：关注税负率，考虑退税、缓税。
3、融资及现金流：且听下回分解。
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