德鲁克：“专门技术”战略

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与其他所有生态利基一样，专门技术利基无论是在范围上，还是在时间上都会受到限制。生物学告诉我们，占据某一个有利生态利基的物种，甚至对外部环境的极小变化都很难适应。企业家专门技术战略也是同样如此，但是，尽管有这些局限性，专门技术战略还是一个非常优秀的战略。在一个快速扩张的新技术、新产业或新市场中，它或许是最具优势的战略了。（彼得.德鲁克《创新与企业家精神》第18章 生态利基）

解读：

柯达公司是典型的“专门技术”战略的实践者，其在胶卷领域的专门技术使之在上个世纪有着不尽的风光，虽然柯达1998年就开始深感传统胶卷业务萎缩之痛，但柯达的决策者们，由于担心胶卷销量受到影响，一直未敢大力发展数字业务，接下来就是错过了数码时代的窗口期。2004年，柯达推出6款姗姗来迟的数码相机，但利润率仅1%，其82亿美元的传统业务的收入则萎缩了17%。如今经历过了破产保护后重生的柯达，其实并不风光。而刚过去的CES展会上，柯达推出了一个新的东西：柯达币。这是基于区块链的电子货币，主要用于摄影师保护照片版权与方便交易，不知道未来会向哪个方向发展。

成也胶卷，败也胶卷，这就是专门技术战略，他有明显的优势，也有明显的劣势。该战略旨在获得并保持在专门技术领域的控制地位，并利用专门技术使公司在自己的领域中获得领导地位。而且这些专门技术使它们成为业界的“标准”，其他人很难再挑战它们。

成功实施该战略的企业通常比较注重时机，它们在新产业、新市场或新趋势形成的早期就系统地寻找有关专门技术的机遇，并充分利用时间研发，从而拥有了与众不同的独特技术，例如A.O.史密斯早在第一次世界大战期间就开发出今天所谓的汽车车架的“自动化”制造技术。德国的罗伯特•博世公司早在1911年左右就为梅赛德斯汽车设计了先进的电路系统。同时，这类企业还必须不断更新和改进自己的技术，从而持续保持技术上的领先优势。

专门技术战略包括几个要点：1.必须在新产业、新市场、新趋势形成的早期，就抓住时机，系统地研究相关专门技术的市场机遇，充分利用时间研发这一技术；2.必须拥有与众不同的独特技术；3.必须不断改进自己的技术，来保持技术上的领先优势。

该类战略的风险就像柯达案例所呈现出来的一样：首先，追求专门技术利基的企业往往视野过于狭隘，因为若要保持其控制地位，就更必须专注于它们的专业领域，这就容易忽视了很多其它进入市场的机遇；另一方面，拥有专门技术利基的企业往往依赖他人把自己的产品或服务推向市场因此对市场的掌控力很小；而最大的危险，莫过于企业拥有的专门技术在不久的未来失去其独特性，而变成一项普及性技术。

生物学的规律告诉我们，处于有利的生态利基位置上的物种，往往对外部环境的变化非常缺乏适应性，因此这项战略无论是在范围上还是在时间上都会有这样或那样的局限性。但是，尽管如此，在一个快速扩张的新技术、新产业或新市场中，这两项战略仍不失为一个非常有优势的战略，或许是最具优势的战略。1920年左右的汽车制造商存活至今的凤毛麟角，但电器和照明系统的生产商们却都存活至今。在新技术、新产业或新市场中，专门技术战略提供了最高的成功率和最低的失败风险。

思考：

如果要把社会看作一个生态的话，我们的组织属于哪一个细分生态领域？

在事实上应如何定位我们在这个生态领域中的位置？

“专门技术”战略是否适合我们？原因是什么？