一个公司的存续必然以销售为主，因此各部门都应该支持销售部门推动公司业务的扩张。
销售合同有大小之分，大的合同金额可以达到上亿元，需要协调的人员也会较多，协调周期也会长一些。而小的合同可能金额只有数万元，需要介入的部门也以生产为主，研发费用则基本可以省略。
逻辑上讲，除非额外定义，项目部不需要签署新合同。销售与项目的分界应该以合同签署为分界点。项目和销售的职能分工明显，销售需要获取新业务，并且应不惜一切努力为公司带来新的销售业务，带动公司各部门执行新业务的生产和研发活动。
公司的销售是如此重要，因此通常需要总经理直接领导比较好，这样销售部门可以最大权限地调动公司资源支持销售工作。项目部门则通常是跟在销售后面，当合同签署完成时，自动接手后续工作。
公司的职能应该在最开始分得比较清楚比较好，以便于在具体执行过程中可以更好地按照流程办事。应该避免销售与项目具有业务重叠，导致分工不明确，责任不明确，工作范围不明确等种种问题。在避免该类问题时，部门经理与公司管理层应该建立良好的规定或共识，以便于两部门在具体执行工作时可以按照约定或程序开展工作，同时避免多方扯皮和争功之嫌。
有感于2018年2月12日工作内容转移问题。
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