基本解释
P（Plan）
确定项目目标和规划
D（DO）
设计具体方案和计划布局，再根据布局进行具体运作，实现计划中的内容。
C（Check）
检查，总结执行的结果，分清哪里对了，哪里错了，明确效果，找出问题。
A（Act）
对检查结果进行处理，实行标准化，对失败的教训也要总结，引起重视。没有解决的应提交到下一个PDCA循环中解决。
循环过程
P（Plan）
3步：目标（goal）、计划（plan）、预算（budget）
根据客户需求或组织方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
强调对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。
D（DO/Design）
设计具体方案和计划布局。
C（Check）
4C：Check（检查）、Commuicate（沟通）、Clean（清理）、Control（控制）
A（Act）
2A：Act（执行）、Aim（按目标要求形式，改善、提高）
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如何启动一个新项目和新阶段？
面对项目组全员，正式宣告一个新项目或新阶段的开始，公开确认项目章程，明确各方干系人的期望和诉求，设定远景目标和重要里程碑，确定责任分工和沟通机制等。注意讲清楚项目的背景、目标和重要性。
规划过程组
规划就是把愿景目标转化为可执行的落地方案和工作路线。根据预期目标，明确项目范围，确定里程碑目标，为项目的执行做好各项准备。近期规划比较具体，远期规划可以相对比较模糊。规划要进一步动态细化，不断更新。
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执行过程组
启动和规划完毕后，考研执行能力了，整合资源，推进项目落地，完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。确保项目在主要轨道上，按计划进行并且能够真正做到位。
监控过程组
执行并不意味着一成不变，当外部条件或内部要求发声变化时，需要审时度势，沉着应变，调整各方，以更好地实现目标，定期对项目的进展、范围、质量进行跟踪和监控，识别目前的进度与计划之前的偏差，从而快速准确地进行纠正和调整。
收尾过程组
交付项目成果，组织团队的回顾复盘，归档所有文档等组织过程资产，正式结束一个项目或阶段。复盘会给我们很多有价值的信息和启示，比如哪些致命风险需要在一开始就被很好的管理和应对，再来一次我们应该怎么做。
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纵向来看，从战略到执行的过程中，项目经理的职能是保目标和助决策，主要是围绕目标驱动的闭环。
围绕组织绩效目标，定位出核心的3~5件事，进行拆解，提交到可交付可验收的里程碑，最后落地到各个版本/迭代的工作安排中。
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从横向来看，提效能和促协作，本质工作是在上下游协同的线上，链条越长，协同越复杂。
提效能是要关注和消灭团队中的低价值工作所引发的效能痛点。如果测试环境的部署耗时很长，成为团队的瓶颈，就需要通过技术手段实现自动化，为整个链条提速。
促协作是利用各种管理方法和工具，让高价值的工作者可以更好的合作。可以通过建立有效的信息渠道和沟通机制，积极推动各角色达成共识，实现全局价值的最大化。
保目标、助决策是打通从战略到执行的闭环，提效能、 促协作是打通上下游协同的闭环。
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