突破生鲜电商目前的生存瓶颈，食恪生鲜认为应该有几点必须做到的：
1、消费侧：必须满足刚需，在商品和价格上全面跑赢线下。
也就是说，品类上，线下能做的，线上都要做，还要挖掘线下不能做而线上能做的品类，打造独有的商品优势。价格上，线下什么价，线上都要做对标，甚至要有更高的性价比。其中尤其重要的一点是：必须要有创造高毛利空间的独有商品，而且是有竞争壁垒的。
针对家庭下厨的基本生鲜品类都要提供，实际上SKU并不到1000个，再用半成品新鲜净菜作为特有品类，最后把各种商品做组合，创造出一个家庭能够做一顿饭的组合食材，为新兴家庭提供一整套在家吃饭的解决方案。
2、供给侧：在满足消费侧需求的情况下，打磨供应链和履约模式，创造毛利空间。
这里展开的话会很长，简单来说，运用了几个逻辑：
首先是一体化供应链，从统货开始，自己做生鲜的标准化以及后面的整个供应链，我们核算过，只有如此，才有比目前所有零售渠道都更高的毛利空间。
其次是严格控制SKU数量，提升供应链效率。
其三是做区域密度市场，自建冷链，降低履约成本。
其四是极简供应链，降低成本，加快周转。
当然，供应链还有太多细节，这是一整个体系。
3、营销端：做T型客户，基于商品壁垒打造附加服务价值。
原则就是，不要做货架，做解决方案。不要卖东西，卖消费痛点。平台要想盈利，就要做T型客户，就是稳定留存、高频购买、能够创造持续价值的客户。
不把钱花在买流量或者花钱让老客户回来复购上，用户的流入和复购，应该是整体战略定位清晰和整体运营精细以后的自然结果。所以营销上花的钱，是为用户打造解决方案，主要是内容上，情景上。
比如如何在家做一顿饭、吃什么更有营养、食材如何搭配、小孩吃什么、老人吃什么、最近有什么时令、朋友聚餐怎么弄一桌菜……
当服务和商品结合的时候，用户就会更稳定的留存在平台上，用户会带用户进来，用户也会贡献持续的价值。
4、在体量做大后，介入农业甚至品种的前端。
生鲜的前端，是中国零散的农业生产体系。当平台的体量足够大的时候，就有能力可以更往前推进一步，越过中间的供应商环节，直接介入到生产环节。当然，这仅仅是指部分附加值更高的农业商品，而不是大白菜一类的统货大品种。特色小品种，是存在直接控制源头的可能的，而且具备介入源头的价值。比如营养价值更高的某些品种，如富硒地瓜、宝宝小南瓜等，这种小品种的售价高而市场空间并不大，只要掌握好的种源，控制生产标准，完全可以打造成独有的特色品种。
这其中的毛利空间，可以达到70-80%。而这种品种的打造，也才算是真正的全一体化整合供应链。当然这还有很长的路要走。
生鲜电商平台，在其所在的产业位置相对弱势的情况下，若想要突破瓶颈，持续生存，创造价值，根本点在于紧贴消费升级的需要，扭转现有的供应链结构，重新定义自己在供应链上的位置，打开毛利空间，增强用户依赖，从而建立不依赖资本输血的健康的盈利模型。
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