从事了许久的设计创意行当，慢慢的也在琢磨设计在商业游戏中扮演的是什么角色以及它的上下游链条是怎样的以便更好的服务我的客户，前面推了篇讲商业定位的文章，但是觉得不够彻底。于是，特地走访了多位战斗在国际咨询公司一线的或者已转战民企高管的咨询界大牛探探咨询这个行当。
我们平时所熟知的国际咨询公司MBB和埃森哲、IBM。MBB指的分别是麦肯锡、贝恩和波士顿咨询公司，他们主要业务是企业战略咨询；而埃森哲、IBM，主要业务为企业信息系统咨询。当然还有我们常说的“四大”，指国际著名的四个会计师事务所：普华永道、德勤、毕马威、安永。四大的业务主要分为：审计、 税务、企业风险管理、企业财务咨询、企业管理咨询等，虽然四大的业务包含企业咨询但主营业务又是另外一个维度的事这里就不展开说了。
好了，那么这些咨询公司是干什么的呢？
1、卖经验和专业知识：白话说就是我懂你不懂，我做过知道怎么做而你不知道，这也算卖信息差吧。这一类包括卖得各类管理模型，以及系统实施方案。例如：全面预算管理、管理报表体系，风险管理体系，财务共享实施，预算系统实施、ERP实施、合并系统实施等等。
2、卖分析和逻辑能力：面对对于所有人来说都是新的情况，新的问题，咨询顾问用高于普通企业雇员的分析和逻辑能力，指出未来可以行的方向，给出建议。这一类项目非常考验顾问的能力，遇到能力强负责任的顾问，可以有一个很好的研究结论，协助企业面对未知；面对能力一般的顾问，会得到一个莫名其妙的结果。客户感受与顾问能力高度关联。
3、卖人手和专业态度：企业人手不足，请点顾问来帮忙，咨询公司的人本身底子和基础不错，又吃苦耐劳，比自己人还好用。这一类业务的客户通常内部正在做很多项目，人手不足，但招聘又不划算，花钱买几个顾问过来搭把手。
当然咨询还卖其他的，非典型价值和没有价值的东西。
4、收智商税。客户问了一个没有答案的问题，咨询公司说自己能回答；或者客户问了一个要需要经验去回答的问题，你没这经验也接了；又或者客户问了一个需要花300万才能弄明白的问题，你80万接了；也有客户要的是A，你忽悠说做B就能实现A，实则实现不了。这不是忽悠是什么，最终害人害己。
5、咨询可以背锅。顾问和金主都知道，战略层面这事风险太高，有一定失败的可能或者产生不好的结果。金主赶快顾个顾问来，做不好怪顾问。没事，顾问收钱背锅也算合理，反正我也不在你们公司长久混。这种业务也向特定团体提供了价值。
6、咨询还可以当枪使。金主所在的部门想弄另外一个部门，让顾问去弄。嗯，也是一种价值，我是一杆枪，金主让戳谁，我就戳戳谁。谁付钱就得听谁的啊，不然收不回咨询费。
通常一个咨询项目主要提供三类核心价值中的某一类价值，同时附加提供其余两类核心价值。
好了，回归正题，那么新时代背景下企业究竟需要的是什么样的咨询服务？
随着市场变化的加速以及竞争方式的升级，企业对咨询服务的需求发生了很大的转变。
为此，我特意走访了多位在国际咨询公司一线的战斗者或已转战民企高管的咨询界大牛，他们既了解国际咨询公司的模式和现状，也更了解企业对咨询服务的需求。
我试图从他们口中得知：新时代背景下企业最需要怎样的咨询服务？
以下为部分大牛的访谈摘要：
访谈对象：黄赟
(顺丰集团副总裁，McKinsey麦肯锡合伙人)
问题：您觉得，当前的企业最需要的咨询服务发生了什么变化？
黄赟：
首先，战略咨询的比重是在下降的。
因为企业面临着快速变化，很难做清楚真正长期的战略。
原来我们的战略里有很多东西可以量化，可以用一个中长期的眼光来看战略。
但实际上目前中国这么快的变化，尤其是在资本和大数据进入后，整个行业调整的进度、产品推出的速度，还有资本条件的变化，都成为不可控的因素。
或者说我们认为原来三、五年的周期，现在变成了三、五个月的周期。
这个时候很多传统战略思维的方式和逻辑都不对了。
第二点，是看咨询对企业的融合度。
中国的企业，尤其像我们这样的民营企业，关键决策人的管理风格、眼界和底蕴，往往决定了怎么作决策，而不是完全依托于咨询给出的意见。所以这个时候，战略的传统套路就比较难做了。
而相反，企业对快速决策、快速设计和快速应用的能力要求越来越高，所以企业需要咨询帮忙加速决策、加速落地和实施。
原来企业通过一系列内部机制完成的一个决策，到落地准备，到最后的实施，可能需要为期八到十个月，而现在需要咨询帮忙把这个过程逐步缩短成三到六个月，通过努力能够快速落地，比如快速将一个新产品推向市场，或是快速在企业内完成变革。
所以，这是一个快速设计、快速应用、快速落地的过程。
这个是咨询公司带来的价值，它更像是一个加速器，而不是一个导航员，是一个引领方向和推动运转的角色，所以这是对所有咨询公司最大的挑战。
问题：基于企业加速这个理念，您觉得咨询顾问最应关注和提升的能力是什么呢？
黄赟：
这里有三个方面变化特别大。
第一是专业度
原来的专业度只需要知道些所谓的最佳案例和最佳实践，能把它提炼出来，然后放到这儿来，大家都能学了。
但现在我们看到的，并不存在最佳案例。
另一方面最佳案例的维度和方向始终是在变化的，真正要看的不是结果和表象因素，而是产出最好结果的真实原因在哪里，真正的抓手在哪里。
这个对专业度的要求越来越高。
第二点，是对企业的洞察力
到一个企业，能否很快的了解企业的风格文化，能否洞察到这些隐性因素对未来的决策和执行会产生什么样的影响。
如果你只是干咨询，从来没干过企业，你永远在岸上看人游泳，现在来做咨询肯定差口气。
因为你不知道他在水里碰到的阻力，各种各样细微的东西都可能会改变。
第三点，是在决策过程中的推动能力
以前的咨询是比较超脱的，我们的能力是给企业拿一套或者几套方案，你企业自己来选嘛，这是企业自己的决定。
但是刚才讲到的快速执行里，有一个很重要的要素，就是你在不同的企业的行业环境里，怎么帮它找出最快并可落地的路径，而且通过沟通技巧，能够说服董事长，说服关键决策人下决心。这个也体现咨询公司最大的价值所在。
所以总结起来就这三：专业性、洞察力，以及说服力或落地能力
访谈对象：王拥军
(安能物流 董事长，AT Kearney科尔尼)
问题：您对咨询服务的要求和对咨询顾问建议是什么？
王拥军：
咨询这个行业的起源来自于西方，所以咨询常用流程和数据来展现，通过理性的判断决策来指导企业的发展战略。我觉得在中国有一些适当的变化：
首先是市场的变化，这是一个非常动荡的过程；第二是企业发展的阶段未必像世界500强那样成熟，到达一个相对静止的状态。
（中国）企业发展可能是一年三变，大多数属于高速成长期，探索新的市场或新的产品，组织也非常不确定。
在中国我觉得非常重要的一点是，以前在外企的客户，咨询经常讲要common sense（常识），基于事实基于数据做正确的决定。
中国除了发扬这些common sense之外，我认为有时候需要反common sense，要意识到中国市场的特殊性，企业发展阶段的特殊性。
对一个企业来说，老板真的想要什么，企业在近期需要达到什么目标，这些未必有足够全的数据和足够全的事实去做决策，而这些地方恰恰需要一些反common sense的东西，需要对中国市场和客户有足够多的理解，足够多的认识，可能对于咨询顾问来说能有一个更好的状态。
我认为对咨询顾问来讲，除了知识的学习能力，对于客户的理解能力和沟通能力之外，最主要一点是咨询顾问需要有：
勇气
勇气是要站在客户的角度，我们不是为了做一个漂亮的流程，一个漂亮的报告，或者一套逻辑自洽的体系，而是什么东西对结果最有帮助，当提出这一点的时候是需要勇气的。
你的观点可能和很多常规的看法很不一样，做的过程中可能需要冒更大的风险，但对这个企业来说这个阶段不冒这个风险，可能在其他地方需要承担更长期的损失，或者更多的风险。
所以在这个过程中，勇气是最重要的品质。
无论是做咨询，还是未来离开咨询加入了客户那边，勇气是最重要的品质。
问题：“如果顾问将来的规划是想去企业做高管甚至于自己去创业，那您认为还有什么是可以在顾问阶段提前锻炼和准备的？”
王拥军：
这里有很多了，
其中之一是参与客户的实施
特别是有些长期的客户，能够参与客户的变革，看到业务的进展，把结果驱动作为最核心的指导标准，来实施项目。
特别是有实施过，能够产生结果的项目，我相信这些项目对顾问的锻炼的结果会更大些。
第二点是对人性的认识
除了流程规则之外，事情能不能做成，和什么人去做很有关系，用什么样的机制要求人去做很有关系。
在咨询的过程中，我们通常对人性的认识不足。
所以我们要对客户在项目实施过程中人性的互动因素有足够的敏感度，我相信这些对进入企业后能更快的适应战场会有很大帮助。
因为不是事情对了，这件事情就能做成。
同样的事情不同的人做，在不同的机制下做，产生的结果可能是10倍100倍的差距。
访谈对象：傅兵
(京东集团副总裁，Accenture埃森哲)
问题：您对咨询公司及咨询顾问的看法和建议是什么？
傅兵：
当下，企业面临的环境越来越复杂，企业也有着越来越多的问题。对于这些问题，企业是非常需要有人来帮助他们解决的，我觉得咨询公司本身就是起到这样的作用。
但是我们还是会看到和原来咨询公司定位的不同。
第一，需要咨询帮助的更多是中小企业，对于中小企业整体的服务模式，咨询公司原来的方法论并不是特别适合。
第二，原来都习惯于至上而下大的规划，咨询公司也比较擅长于大的规划，然后至上而下的落地。
而我觉得未来企业管理，更强调的是自下而上的、不断的创新。
基于这些变化，对于咨询公司的挑战很大，方法论和原来不一样了。
我最早也是在企业然后去了咨询公司，之后又回到企业。
我觉得首先咨询公司给我带来最大的帮助是让我建立了一套自上而下、从整个商业模式战略，再分解到战术层面，最后能落地的这样一套方法论，让我能从原来企业思维的局部跳出来，看到更远的方向，然后再去落地。
我觉得这样的经历对自身思维的训练是有很好的帮助。
当然我们能看到的，有很多同事，一开始就是在咨询公司，没有在企业里呆过，然后直接去企业，那么他可能也会面临很多的问题。
我觉得最主要的是他站在比较高的位置看企业，看的是比较抽象的企业。到企业内部之后就会发现许多具体的问题需要去解决，这个时候套用单一的方法论而不能灵活的面对，很可能就会发生一些问题。
另一方面，顾问一般不太关注也不太需要处理企业内部比较复杂的人际关系以及相互之间的利益关系，那么到企业以后这方面就需要更加关注了。
至于能力，一个顾问在咨询公司更需要深扎到行业内部，除了宏观的方法论以外（包括战略和组织方法论等），更需要深入到企业运营细节的流程，以及考核等。
除了从上至下的去看一个企业以外，要更多的从下往上的去看。
因为任何一个企业，具有现在这些问题，一定有它的原因，很多细枝末节的原因最后汇集到企业里，会变成比较大的问题。
所以一个顾问能够更多的深扎到行业内部，然后能够深扎到问题的根源方面，然后不断的追究最底层的逻辑，我相信这个顾问即使到了企业以后，他也能很快的适应企业的需求，能够解决问题，而不是更多的提建议，不能成为解决问题的owner。
这就是我觉得一个顾问在加入企业以前需要去培养的能力。
另外，对越来越多的大企业和好的企业来说，自身人员的素质已经不是一个很大的问题了。
原先大家请咨询公司可能是因为咨询公司人员的素质、国际EMBA等等，普遍要比企业里（员工）的素质要好，所以他们能够建模型，可以解决一些问题，但这已经不是现在大企业所面临最主要的问题了。
现在企业所面临的，是需要去解决一个又一个非常具体的问题，这就需要我们的顾问在这个领域，这个专注的行业里要有非常深入的研究和洞见，和对自己事物的看法，以及解决具体问题的能力。
慢慢消化后发现在商业游戏中，咨询所涵盖的业务确实是处在设计行业以及广告行业的上游。思考的结果于是形成了这篇文，给同行、潜在同行、客户和潜在客户参考思考。对于同行和潜在同行来说，明白你所在行业的上下游以及你能提供的价值可以更好的定位和规划你的生涯；对于客户和潜在客户来说，也比较容易评估自己的钱花的是否值得。
望大家携手前行，共同成长！
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